Collaborare è importante, condividere competenze è necessario e costruire relazioni professionali solide rappresenta un vantaggio competitivo ma esiste una differenza sostanziale tra un gruppo di persone che lavora verso un obiettivo comune e un gruppo nel quale tutti intervengono continuamente sulle attività degli altri. La collaborazione genera valore quando riesce ad integrare competenze differenti, diventa invece inefficienza quando moltiplica interventi, responsabilità sovrapposte e decisioni prive di una titolarità precisa.
E se uno dei principali ostacoli alla produttività di un’organizzazione fosse proprio l’eccessiva collaborazione tra i suoi membri?
Nel management contemporaneo questo problema può essere interpretato attraverso il concetto fondamentale del Role Clarity, la chiarezza dei ruoli. Ogni professionista dovrebbe conoscere non soltanto le attività che gli sono state assegnate, ma anche il proprio livello di autonomia, i risultati dei quali risponde e i confini entro cui esercitare il proprio potere decisionale. Senza questa definizione, anche un gruppo composto da persone altamente qualificate rischia di trasformarsi in una struttura nella quale l’energia viene consumata per coordinare continuamente ciò che avrebbe potuto essere organizzato una sola volta. Se tutti possono modificare ogni documento, contestare qualsiasi decisione operativa, intervenire sulla comunicazione e ridefinire autonomamente le priorità, il gruppo potrebbe apparire estremamente partecipativo. Ma quanto tempo viene realmente dedicato alla produzione di valore? Quante attività vengono ripetute? Quante decisioni sono rinviate perché nessuno possiede un mandato definitivo? E soprattutto, chi risponde del risultato quando tutti hanno partecipato ma nessuno ha avuto la responsabilità conclusiva? La produttività organizzativa non aumenta automaticamente con il numero dei collaboratori; quando cresce la dimensione di un gruppo, aumenta anche il bisogno di comunicazione con cui ogni nuova persona può introdurre competenze preziose, ma può anche generare ulteriori passaggi decisionali. È quello che possiamo descrivere come Coordination Overhead, il costo organizzativo necessario per mantenere sincronizzate le attività di più professionisti. Se una decisione semplice richiede il coinvolgimento di cinque persone, non stiamo necessariamente aumentando la qualità del risultato, potremmo soltanto aver costruito un processo nel quale il tempo di coordinamento supera il valore della decisione stessa. Un’organizzazione matura dovrebbe quindi distinguere la collaborazione necessaria dalla collaborazione ridondante e in questo non tutte le attività richiedono una riunione. La partecipazione non coincide con l’autorizzazione a decidere, un collaboratore può offrire un contributo utile senza diventare automaticamente responsabile dell’esecuzione e nello stesso modo un manager può ascoltare più prospettive senza dover trasformare ogni scelta in una votazione collettiva.
Una delle distinzioni più importanti dell’Organizational Design riguarda i Decision Rights, cioè l’attribuzione esplicita dei diritti decisionali.
L’iniziativa individuale è un valore soltanto quando è compatibile con l’architettura delle responsabilità, altrimenti rischia di trasformarsi in una forma di interferenza organizzativa. Dunque la responsabilità di un risultato deve poter essere attribuita in modo riconoscibile, quando un obiettivo viene assegnato genericamente a un gruppo, senza definire un responsabile finale, si crea il rischio di una Accountability Diffusion con una dispersione della responsabilità tra più persone. Segui bene il consiglio di oggi:
Una possibile soluzione è rappresentata dalla matrice RACI, uno strumento di assegnazione delle responsabilità che distingue quattro funzioni: Responsible, chi esegue l’attività; Accountable, chi risponde del risultato finale; Consulted, chi fornisce competenze o pareri; Informed, chi deve essere aggiornato.
La forza di questo modello non consiste nella complessità della matrice ma nella sua capacità di eliminare ambiguità. Per ogni attività dovrebbe esistere un responsabile finale chiaramente identificabile, mentre gli altri partecipanti intervengono secondo il proprio ruolo. In questo scenario si evince un fenomeno che possiamo definire Operational Friction, l’attrito operativo generato da procedure, comunicazioni e interventi che rallentano il raggiungimento del risultato e quando quest’ultimo raggiunge il concetto di sistematico, l’organizzazione può sviluppare una forma di Process Inflation; per mezzo della quale ogni attività richiede progressivamente più passaggi, più conferme e più persone rispetto a quelle realmente necessarie. Un professionista della comunicazione deve poter sviluppare una strategia comunicativa coerente con gli obiettivi generali, senza essere continuamente sostituito nelle decisioni da persone che ricoprono altre funzioni e per lo stesso principio un responsabile amministrativo deve poter gestire i processi di propria competenza senza ricevere istruzioni operative contraddittorie da chi non possiede un mandato in materia.
Il manager non deve fare il lavoro di tutti, deve rendere possibile il lavoro di ciascuno!
Una delle principali difficoltà nella crescita delle organizzazioni riguarda il passaggio da una leadership prevalentemente operativa a una leadership capace di progettare sistemi. Nelle prime fasi di un’impresa, il fondatore può occuparsi contemporaneamente di marketing, amministrazione, relazioni commerciali e sviluppo del prodotto, molto spesso è una condizione frequente nelle strutture di piccole dimensioni ma non dovrebbe diventare automaticamente il modello permanente di gestione, e ti sto parlando di attività vicine.. volta gli occhi e ti accorgerai di quanto è frequente questo modello. Un professionista può essere estremamente prezioso proprio perché conosce il momento nel quale intervenire e quello nel quale lasciare autonomia a un collega.
È ciò che possiamo chiamare Professional Boundary Intelligence, la capacità di riconoscere e rispettare i confini funzionali all’interno di un’organizzazione. La disciplina organizzativa non consiste nel tacere davanti ai problemi ma nel sapere come affrontarli senza trasformare ogni problema in una disputa di autorità.La parola Ownership in questo, rappresenta uno dei concetti più importanti nella gestione dei gruppi professionali, un collaboratore che sviluppa una mentalità di ownership non aspetta continuamente istruzioni ma opera autonomamente entro il mandato ricevuto, comunicandone criticità e proponenendo soluzioni coerenti con gli obiettivi. Concludendo, una struttura professionale può dichiarare di essere efficiente, ma senza indicatori concreti questa affermazione rimane un’opinione. Il management dovrebbe quindi osservare non soltanto la quantità di lavoro completato ma anche le risorse consumate per arrivare al risultato. Il Lead Time, cioè il tempo complessivo necessario per completare un processo e il Cycle Time che misura il tempo impiegato per eseguire una specifica attività all’interno di un flusso operativo, restano per noi di ProsperT i punti di lavoro più importante; riuscendo anche ad affiancare il Rework Rate (la percentuale di attività che devono essere ripetute o corrette) e il Decision Latency (il tempo che intercorre tra l’emersione di una decisione necessaria e la sua effettiva assunzione). Il punto di questo articolo è chiaro: High Performance non significa fare tutto, tutti insieme, nello stesso momento ma permettere a ciascuno di contribuire nel punto in cui le proprie competenze producono il massimo valore per l’organizzazione.
ProsperT – Il magazine degli Ambiziosi in Carriera.