Cosa fate di nuovo rispetto ai concorrenti?
La domanda di Philip Fisher che può distinguere un’azienda destinata a crescere da una destinata a essere dimenticata
Esistono domande capaci di mettere in difficoltà perfino gli imprenditori più preparati, una di queste è attribuita alla filosofia di investimento di Philip Fisher.
Che cosa sta facendo questa azienda che i suoi concorrenti non stanno ancora facendo?
Può mostrare se un’impresa sta davvero costruendo il futuro oppure se sta soltanto replicando, con un nome diverso, ciò che il mercato offre già. Molti credono di distinguersi perché possiedono un logo riconoscibile, una comunicazione moderna o un prodotto leggermente diverso. Un’impresa può essere efficiente, ben organizzata e persino redditizia, ma se non possiede un elemento realmente distintivo rischia di diventare facilmente sostituibile. Quando si riesce a spiegare con precisione ciò che si sta costruendo di diverso, allora può esistere una visione capace di trasformarsi in crescita.
L’innovazione può nascere anche da un modo differente di combinare elementi già conosciuti.
Amazon non inventò i libri. Modificò il modo di acquistarli.
Netflix non inventò i film. Trasformò il modo di distribuirli.
Airbnb non inventò l’ospitalità. Costruì una nuova relazione tra immobili, viaggiatori e piattaforme digitali.
Per questo un imprenditore dovrebbe domandarsi continuamente non soltanto cosa vende, ma come potrebbe venderlo, distribuirlo, comunicarlo o renderlo accessibile in maniera radicalmente migliore. Un’azienda può possedere una tecnologia eccezionale ma se il cliente non ne comprende il valore, quella superiorità rischia di rimanere nascosta a se stessa. Philip Fisher utilizzava domande di questo tipo per comprendere la qualità delle aziende e il loro potenziale di crescita nel lungo periodo. Dietro ogni titolo esiste un’impresa che deve vendere, innovare, trattenere talenti, difendere i propri margini e costruire una posizione sufficientemente forte da resistere all’arrivo di nuovi concorrenti. Per un manager in carriera, questo modo di osservare il mercato presenta un vantaggio particolare. Chi lavora all’interno delle organizzazioni conosce la distanza che può esistere tra una buona presentazione e una buona impresa; sa che i risultati non dipendono soltanto dall’idea iniziale ma dalla capacità di trasformarla in metodo. Proprio per questo, la valutazione di un’azienda dovrebbe cominciare da ciò che non compare immediatamente nel bilancio, ma che può determinare la qualità dei bilanci futuri.
Una realtà dipendente da una sola intuizione può vivere una stagione straordinaria, ma rimanere vulnerabile quando il mercato cambia. Un’impresa capace di innovare in maniera sistematica, invece difende il proprio presente e tenta di costruisce possibilità future.
La ricerca e lo sviluppo assumono quindi un valore centrale ma non devono essere osservati esclusivamente attraverso la quantità di denaro investita. Spendere molto non significa necessariamente innovare bene ! La vera domanda è se l’organizzazione riesca a trasformare la ricerca in prodotti utili, vendibili e difficili da replicare. Esistono aziende che possiedono laboratori eccellenti ma non riescono a portare le proprie innovazioni sul mercato. Altre dispongono di risorse più limitate, ma hanno costruito un collegamento efficace tra tecnici, management, rete commerciale e bisogni dei clienti.
Un prodotto superiore, privo di una struttura commerciale adeguata, può rimanere invisibile come una rete di vendita aggressiva può sostenere per qualche tempo un’offerta mediocre, ma difficilmente potrà trasformarla in una posizione duratura. La questione conduce inevitabilmente alla qualità del management, per Fisher osservare i dirigenti significava valutare non soltanto la loro competenza ma anche il modo in cui affrontavano gli errori, comunicavano con gli investitori e preparavano l’azienda al futuro. Un management credibile non è quello che promette risultati perfetti bensì quello che riconosce i problemi prima che diventino emergenze, investe con razionalità e non modifica continuamente la propria narrazione per giustificare decisioni sbagliate. L’integrità manageriale assume un valore economico concreto; quando un’impresa nasconde le difficoltà, esagera i risultati o utilizza il capitale degli azionisti senza disciplina, il problema è strategico.
Una cultura incapace di affrontare la realtà tende a prendere decisioni peggiori, ad allontanare le persone migliori e a costruire aspettative che prima o poi il mercato sarà costretto a correggere.
ProsperT nasce per osservare proprio queste differenze: quelle intuizioni ancora invisibili che, nel tempo, possono trasformare un progetto in un prodotto di successo per il mondo. Ricordiamoci che il futuro non appartiene sempre a chi segue meglio il mercato, ma a chi trova il coraggio di fare qualcosa che il mercato non ha ancora imparato a chiedere.
ProsperT il magazine degli Ambiziosi in Carriera