Un’impresa cresce quando impara a gestire meglio le risorse, riducendone inefficienze e proteggendo i margini che le consentono di investire nel futuro.

Tra le voci che maggiormente influenzano la competitività delle attività produttive, l’energia occupa una posizione strategica, non rappresentando più soltanto una spesa necessaria al funzionamento di macchinari ma una variabile vera e propria che può condizionare le decisioni imprenditoriali. È in questo punto aperto di discussione che si inserisce Domotek, realtà con sede a Reggio Calabria specializzata in soluzioni per il risparmio energetico, che attraverso un modello Business to Business propone alle imprese interventi finalizzati all’efficienza e all’autoproduzione di elettricità. Facendo una ricerca online, il team ProsperT, valutando anche le strutture proprie e le sedi delle attività di tutti gli associati, ha tirato fuori un’analisi dell’Ufficio studi di Confartigianato molto interessante. Nell 2025 le micro e piccole imprese calabresi hanno sostenuto circa 81 milioni di euro di extracosti elettrici rispetto a quanto avrebbero pagato applicando i prezzi medi dell’Unione europea. Di questi, circa 22 milioni riguardano la provincia di Reggio Calabria. Il dato non misura l’intera spesa energetica delle aziende, si sofferma sul divario economico rispetto al riferimento europeo con una differenza che può tradursi in minore capacità di investimento, liquidità e sviluppo. Il modello descritto da Domotek parte da un principio semplice “ due imprese possono avere la stessa superficie disponibile e necessità energetiche completamente differenti. Un’attività commerciale concentrerà i consumi in determinate fasce orarie; un’industria potrebbe utilizzare macchinari durante buona parte della giornata; una struttura ricettiva presenterà invece variazioni legate alla stagionalità. “ il rapporto così tra fornitore e cliente può evolvere dalla semplice vendita di un impianto a una collaborazione tecnica continuativa, che comprende progettazione, realizzazione, monitoraggio e manutenzione; pertanto il risultato economico dipenderà però dalle prestazioni effettive, dalle condizioni contrattuali e dalla quantità di energia che l’impresa riuscirà a utilizzare direttamente. Un esempio documentato dell’attività di Domotek è rappresentato dall’intervento realizzato per AP Condotte, con un progetto che comprende 116 moduli fotovoltaici per una potenza complessiva dichiarata di circa 70,5 kW e una produzione annua stimata tra 100 e 110 MWh. L’impianto è stato presentato nel dicembre 2025 come parte di un intervento di riqualificazione energetica destinato a supportare un’attività industriale che utilizza macchinari per la lavorazione della lamiera.

Il caso dal punto di vista manageriale: produrre energia non equivale automaticamente a generare profitto ma può contribuire a migliorarlo quando l’investimento è dimensionato correttamente.

L’imprenditore dovrebbe quindi valutare il fotovoltaico con gli stessi criteri utilizzati per l’acquisto di un macchinario, tra cui capitale iniziale, flussi economici attesi, manutenzione, rischi e rendimento dell’investimento. Solo in questo senso la transizione energetica può entrare a pieno titolo nella pianificazione finanziaria aziendale. Messina e Reggio Calabria condividono una posizione geografica particolare, un tessuto composto da imprese di dimensioni differenti e la necessità di rafforzare la propria competitività. Qui la disponibilità di energia, il costo delle infrastrutture e la capacità di investire in tecnologie efficienti possono influenzare la crescita delle attività commerciali, industriali e turistiche, non dimentichiamolo! Nei prossimi anni le imprese potrebbero essere chiamate a gestire sistemi energetici sempre più articolati, nei quali produzione fotovoltaica, accumulo, monitoraggio digitale e analisi dei consumi lavoreranno in maniera coordinata. Adesso anche grazie alle novità, l’intelligenza artificiale potrà contribuire a prevedere la domanda energetica e individuare inefficienze, ma continueranno a essere decisive le competenze delle persone che progettano, installano e verificano gli impianti. Per il Mezzogiorno questa trasformazione può rappresentare qualcosa di più di un aggiornamento tecnologico, diventando un’occasione per valorizzare capitale umano, competenze tecniche e capacità imprenditoriale, creando condizioni più favorevoli per combattere il talent shortage. L’esperienza raccontata invita a osservare l’energia non soltanto come una bolletta da pagare, ma come una risorsa da amministrare con intelligenza. La vera transizione comincia quando un’impresa installa un pannello fotovoltaico e ancora meglio quando il gruppo in todo riesce a comprendere che il controllo dei propri costi può diventare una strategia per costruire il proprio futuro.

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Fonti e approfondimenti

1. StrettoWeb, Mirko Spadaro — Caro energia, il modello B2B di Domotek: la soluzione per ridurre i costi delle aziende di Reggio Calabria e Messina, 3 novembre 2026.
   https://www.strettoweb.com/2026/11/caro-energia-il-modello-b2b-di-domotek-la-soluzione-per-ridurre-i-costi-delle-aziende-di-reggio-calabria-e-messina/2171586/

2. StrettoWeb, Mirko Spadaro — Sul tetto di AP Condotte, dove il sole diventa risparmio, 18 dicembre 2025.
   https://www.strettoweb.com/2025/12/sul-tetto-di-ap-condotte-dove-il-sole-diventa-risparmio-le-macchine-prendono-vita-con-il-fotovoltaico-di-domotek-foto-e-video/2012809/

3. StrettoWeb, Danilo Loria — Energia in Calabria, l’analisi di Confartigianato: 81 milioni di extracosti per le imprese, 27 settembre 2026.
   https://www.strettoweb.com/2026/09/energia-in-calabria-lanalisi-di-confartigianato-81-milioni-di-extracosti-per-le-imprese-e-41-milioni-in-piu-per-le-famiglie/2150256/

La crescita di una comunità professionale si misura anche attraverso la qualità delle competenze che riesce a mettere in relazione, con questa prospettiva che presentiamo alla community MGF Close Circle l’ingegnere Loris Cavallaro, professionista attivo in Sicilia nel settore dell’ingegneria civile e ambientale, con interessi e attività che spaziano dalla progettazione edilizia alla riqualificazione energetica, fino alla gestione tecnica degli interventi nel settore delle costruzioni.

Attraverso lo Studio Loris Cavallaro Ingegneria & Costruzioni vengono proposti servizi per settori nei quali le competenze ingegneristiche assumono un’importanza crescente per il futuro delle abitazioni, delle imprese e delle infrastrutture. La sua presenza professionale è documentata anche all’interno del team di Tecnologie Solari Sicilia.

La filosofia di MGF Close Circle si fonda proprio sulla valorizzazione del capitale umano e sull’incontro tra percorsi professionali differenti. Conoscere esperienze come queste significa ampliare il dialogo tra mondo tecnico, imprenditoria e nuove generazioni, riconoscendo nel confronto e nella condivisione delle competenze strumenti fondamentali per la crescita.

Rivolgiamo il nostro benvenuto all’interno di ProsperT magazine con l’auspicio che questa occasione di incontro possa favorire nuove relazioni professionali, scambi di conoscenze e prospettive di collaborazione. Ricordando che il futuro di un territorio non dipende soltanto dalle opere che vengono progettate, ma soprattutto dalle persone che possiedono le competenze e la determinazione necessarie per realizzarle.

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https://www.ingloriscavallarocostruzioni.com/it

Fonti e approfondimenti

1. Loris Cavallaro Ingegneria & Costruzioni — Sito professionale: https://www.ingloriscavallarocostruzioni.com/it

2. Tecnologie Solari Sicilia — Presentazione del team: https://tecnologiesolarisicilia.it/il-team/

3. Loris Cavallaro Ingegneria e Costruzioni — Profilo aziendale Edilnet: https://www.edilnet.it/pro/loris-cavallaro-ingegneria-e-costruzioni-593344

4. Profilo LinkedIn professionale: https://it.linkedin.com/in/ing-loris-cavallaro-a70417277

i. Foto originale del 1969, dominano le vetture tra cui la Fiat 850 di Antonio Polpetta, nonno di Roberto.

Ci sono imprese che nascono per intercettare una tendenza, anche quando non ce n’è ancora bisogno e diventano parte dell’identità di una città. Sul litorale romano, l’Antica Norcineria Polpetta appartiene a questa categoria con la sua storia documentata che comincia nel 1962 ma le radici culturali del mestiere che rappresenta, risalgono a molti secoli prima, quando lavorare e vendere alimenti significava custodire conoscenze indispensabili alla vita quotidiana. Proprio nell’incontro tra una tradizione italiana e la storia di una bottega, possiamo riconoscere un modello d’impresa capace di conservare valore anche nell’economia contemporanea. La norcineria deve il proprio nome a Norcia, città umbra che sviluppò una particolare specializzazione nella lavorazione delle carni suine.

Tra il Medioevo e l’età moderna questa professione si diffuse oltre i confini dell’Umbria. I norcini si spostavano stagionalmente verso città come Roma e Firenze, portando con sé strumenti, tecniche e conoscenze tramandate attraverso l’apprendistato. Nel corso dei secoli nacquero corporazioni e confraternite che contribuirono a riconoscere il valore del mestiere. Nel 1615, durante il pontificato di Paolo V, venne riconosciuta una confraternita norcina dedicata ai santi Benedetto e Scolastica.

La storia di questa professione racconta un’Italia nella quale il lavoro manuale non era separato dalla cultura. La vicenda dell’Antica Norcineria Polpetta possiede un’origine documentata che merita di essere raccontata, in cui secondo una scheda storica pubblicata nell’ambito di un’iniziativa dei Musei Capitolini, Giacomo Eugenio Polpetta iniziò a lavorare nel 1953 come garzone in un negozio nei pressi della Fontana di Trevi, nel cuore di Roma. Nove anni dopo, nel 1962, Giacomo Polpetta e il fratello Antonio aprirono la propria attività di alimentari e norcineria a Ostia Lido, segnando l’inizio di una storia imprenditoriale destinata a intrecciarsi con quella del quartiere e della città.

Alcuni ricordano il negozio fin dall’infanzia, descrivendolo come una presenza familiare nella storia locale.

Guardare al futuro di una norcineria significa interrogarsi su come valorizzare una tradizione senza trasformarla in un semplice ricordo. La distribuzione moderna offre rapidità, ampiezza di assortimento e strumenti digitali sempre più efficienti. Ricordiamo però che il futuro non richiede necessariamente di sostituire il banco con uno schermo, piuttosto di comprendere come uno schermo possa aiutare nuovi clienti a scoprire il valore di quel banco ! Accanto al sogno familiare proseguono con immensa abnegazione e con lo stesso spirito la seconda e terza generazione con la presenza di Roberto, persona che ha fatto da tramite per la realizzazione di questo pezzo.

Quando un’insegna accompagna la vita di una città per oltre sessant’anni, il suo valore non appartiene soltanto a chi la gestisce ma anche alla memoria di chi, almeno una volta, ha varcato quella porta.

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Fonti e approfondimenti

1. Musei Capitolini — Schede biografiche di attività storiche romane, voce «Giacomo Eugenio Polpetta – Polpetta Antica Norcineria». https://www.museicapitolini.org/sites/default/files/storage/original/application/27fa4efcc369fa5bf0343fca7497347a.pdf

2. Confcommercio Roma — Botteghe Storiche, seconda edizione. https://www.confcommercioroma.it/botteghestoriche/edizione-2/

3. Treccani — Norcineria, Vocabolario online. https://www.treccani.it/vocabolario/norcineria/

4. Regione Umbria, Umbria Tourism — L’antica arte della norcineria. https://www.umbriatourism.it/it/w/l-antica-arte-della-norcineria

Il 29 ottobre 2026 Binance è stata colpita da un attacco informatico di dimensioni straordinarie, secondo le prime comunicazioni ufficiali, il valore complessivo degli asset coinvolti raggiunge circa 6,3 miliardi di dollari. Una cifra che supera ampiamente quella dei precedenti grandi furti nel settore delle criptovalute e che impone una riflessione sulla sicurezza delle infrastrutture finanziarie digitali. Eppure, la questione che intendiamo affrontare non riguarda soltanto l’entità del patrimonio sottratto ma quanto tempo impiegherà un’organizzazione di questa dimensione a individuare le cause dell’incidente, ripristinare l’operatività e dimostrare di avere nuovamente il controllo dei propri sistemi?

Nella comunicazione ufficiale del 30 ottobre Binance ha indicato come possibile punto d’ingresso il computer compromesso di un ingegnere DevOps. Secondo questa ricostruzione preliminare, l’aggressore sarebbe riuscito ad accedere a un componente dell’infrastruttura e ad avviare transazioni di prelievo non autorizzate. La società ha dichiarato di non aver trovato evidenze di una compromissione delle chiavi private dei portafogli.

Il dato manageriale più significativo è che la sicurezza di un’infrastruttura non dipende esclusivamente dalla robustezza della blockchain, dipende soprattutto dai dispositivi dei dipendenti, dalle autorizzazioni, dai sistemi di controllo e dalla capacità di impedire anche una singola compromissione. La risposta è stata immediata su diversi fronti, Binance ha sospeso temporaneamente alcune operazioni, avviato controlli di sicurezza e collaborato con società di analisi e soggetti capaci di congelare determinate criptovalute. Nelle prime ore ha comunicato il congelamento di circa 3 miliardi di dollari di asset coinvolti. La nostra analisi viene fissata al 30 ottobre, prima degli sviluppi che potranno emergere nel fine settimana, alla pubblicazione di lunedì 2 novembre sarà quindi possibile confrontare cinque indicatori: il ripristino dei prelievi, l’ammontare degli asset effettivamente recuperati, la ricostruzione delle vulnerabilità, le verifiche sulle riserve e l’eventuale identificazione documentata dei responsabili. Il primo risultato sarà operativo, gli utenti riusciranno nuovamente a utilizzare i servizi in condizioni di sicurezza? Il secondo sarà patrimoniale, quanto denaro risulterà recuperato e non semplicemente congelato? Il terzo sarà tecnico, Binance avrà chiarito come siano state aggirate le proprie difese? Il quarto riguarderà la trasparenza. Infine, sarà necessario distinguere tra l’attribuzione dell’attacco da parte delle società di sicurezza e l’accertamento delle responsabilità. Le prime analisi collegano l’operazione a gruppi informatici nordcoreani ma un’attribuzione tecnica non equivale a una conclusione giudiziaria definitiva. La vicenda Binance potrebbe diventare uno dei casi studio più importanti per la gestione delle crisi tecnologiche. L’obiettivo di questo approfondimento non è anticipare un successo o un fallimento che oggi non possiamo conoscere, è fissare una fotografia iniziale e lasciare che siano i risultati successivi a determinare il giudizio.

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Fonti e approfondimenti

1. Binance — Security Incident Update, 30 ottobre 2026. https://www.binance.com/en/support/announcement/detail/c5a8729a97ac486d963784d96c5642d7

2. Elliptic — The largest theft in history: North Korea likely behind the $6.4 billion Binance hack, 30 ottobre 2026. https://www.elliptic.co/insights/binance-largest-hack-in-history/

3. Reuters — Hackers steal $6.3 billion from Binance in record heist blamed on North Korea, 29–30 ottobre 2026. https://www.reuters.com/legal/transactional/tether-circle-freeze-238-billion-after-binance-reports-security-incident-2026-10-29/

4. CoinDesk — Binance discovers multiple breach points in $6.3 billion attack, 30 ottobre 2026. https://www.coindesk.com/tech/2026/10/30/binance-uncovers-wider-breach-in-usd6-3-billion-exploit-targets-sunday-withdrawal-restart

Nel 2021 Teladoc Health rappresentava una delle promesse più ambiziose della medicina digitale. Durante la pandemia, milioni di persone avevano scoperto la possibilità di consultare professionisti sanitari senza recarsi fisicamente in una struttura, alimentando aspettative straordinarie sulla crescita del settore. Il titolo superò i 300 dollari, ma negli anni successivi perse oltre il 90% del valore raggiunto. Non fu la fine della telemedicina soprattutto, ma la fine di una valutazione finanziaria che presupponeva una crescita eccezionale e duratura. Oggi, nel 2026, la domanda è diversa: Teladoc può diventare un’infrastruttura della medicina del futuro, anziché rimanere una delle grandi delusioni della Borsa americana?

Il primo errore fu considerare la domanda straordinaria generata dalla pandemia come un’indicazione affidabile della crescita futura. Con la riapertura delle strutture sanitarie e l’aumento della concorrenza, le prospettive cambiarono, a questo si aggiunse l’acquisizione di Livongo, società specializzata nella gestione digitale delle patologie croniche, per circa 18,5 miliardi di dollari nel 2020. L’operazione avrebbe dovuto creare importanti sinergie, ma le aspettative incorporate nella valutazione si rivelarono eccessive.

Il secondo problema riguarda BetterHelp, piattaforma di supporto psicologico online con il costo di acquisizione degli utenti, la pressione competitiva e la debolezza degli abbonamenti. Non basta quindi che il settore sanitario digitale abbia prospettive interessanti, si deve dimostrare di poterle trasformare in risultati economici. In questo vengono contati cinque motori per una sua possibile rinascita. Il primo è Teladoc One, il nuovo modello di assistenza integrata che punta a riunire diversi servizi sanitari in un’esperienza coordinata dove anziché offrire soltanto consultazioni separate, l’azienda vuole accompagnare il paziente attraverso esigenze cliniche differenti. Il lancio iniziale è già in corso, con una disponibilità più ampia prevista nel 2027. Il secondo è la gestione delle patologie croniche come diabete, ipertensione e altre condizioni che richiedono controlli continuativi, monitoraggio e coordinamento terapeutico; in questi ambiti, la medicina digitale può offrire un’utilità più duratura rispetto alla semplice visita occasionale. Il terzo è l’intelligenza artificiale con sistemi di supporto alla documentazione clinica, organizzazione delle informazioni e coordinamento dei percorsi assistenziali che potrebbero drasticamente ridurre alcune inefficienze. Il quarto è la collaborazione con assicurazioni e organizzazioni sanitarie, BetterHelp sta cercando di ampliare i servizi coperti dalle assicurazioni, riducendo la dipendenza dagli utenti che pagano direttamente. Il quinto è la disciplina finanziaria, infatti nel terzo trimestre 2026 Teladoc ha generato 75,9 milioni di dollari di flusso di cassa libero e aumentato del 14% l’EBITDA rettificato. Sono segnali incoraggianti ma il gruppo deve affrontare anche un miliardo di dollari di obbligazioni convertibili in scadenza nel giugno 2027.

Entro il 2029, la possibile rinascita dovrebbe manifestarsi attraverso risultati concreti su aumento sostenibile del fatturato, miglioramento dei margini, flussi di cassa positivi e maggiore solidità patrimoniale.

La vicenda insegna che un’innovazione potrebbe essere valida anche quando il prezzo pagato dagli investitori per finanziarla si rivela eccessivo. La rinascita di Teladoc non dipenderà dal ritorno dell’entusiasmo del 2021 ma dalla possibilità di trasformare la medicina digitale in un servizio clinicamente utile e realmente integrato nella vita dei pazienti.

Teladoc dovrebbe raggiungere una capitalizzazione di circa 54,7 miliardi di dollari contro circa 1,6 miliardi oggi, ce la farà in questa impresa, ed è quello che ci domandiamo noi del Team ProsperT. 400 dollari è il risultato che vorremmo sentire per i prossimi 20 anni.

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Avere un profilo LinkedIn è diventato quasi un requisito implicito per chi desidera costruire una carriera, sviluppare relazioni professionali o presentarsi al mondo imprenditoriale. Una fotografia curata, un titolo professionale convincente con esperienze ordinate e competenze ben descritte possono contribuire alla prima impressione di un candidato. Cosa accadrà quando questi elementi saranno presenti in milioni di profili praticamente indistinguibili?

Il problema del LinkedIn di domani potrebbe non essere la mancanza di professionisti, ma l’eccesso di professionisti che comunicano tutti nello stesso modo.

La piattaforma supera già 1,3 miliardi di iscritti, secondo le comunicazioni aziendali del 2026, è una dimensione straordinaria per costruire connessioni ma pone una questione di attenzione, più persone possono fare tutto per raggiungere il progresso. Non significa che ogni professionista abbia meno possibilità di emergere, né che la piattaforma sia destinata a perdere utenti, meglio dire che la semplice presenza rischia di non rappresentare più un vantaggio competitivo. Un profilo compilato correttamente può diventare il punto di partenza ma non il motivo per cui qualcuno dovrebbe sceglierci. Il cosiddetto hype che merita attenzione ci ricorda come una piattaforma può continuare a crescere per iscritti e ricavi mentre alcuni suoi contenuti diventano ripetitivi agli occhi degli utenti. Parlare di minore attenzione o di rallentamento della crescita individuale, tuttavia, richiede di distinguere le impressioni personali dai dati: non esiste una prova sufficiente per affermare che tutti i profili stiano perdendo visibilità, il rischio riguarda soprattutto chi continua a riprodurre contenuti generici senza costruire relazioni o offrire conoscenze.

Nei prossimi cinque anni potrebbe quindi diventare necessario passare dal profilo descrittivo al profilo dimostrativo.

Per studenti, giovani professionisti e imprenditori la risposta potrebbe essere investire contemporaneamente nella propria presenza digitale e nelle esperienze che la rendono credibile. LinkedIn può facilitare il primo incontro, ma non sostituisce la preparazione, la responsabilità e la capacità di produrre risultati. Nel 2031 non vincerà necessariamente chi avrà il profilo più completo ma chi avrà costruito una reputazione impossibile da replicare con un semplice testo generato dall’intelligenza artificiale.

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Un gruppo automobilistico può possedere marchi conosciuti in tutto il mondo, stabilimenti distribuiti su più continenti, migliaia di competenze specializzate e un patrimonio industriale costruito nel corso di generazioni. Eppure, tutto questo può non bastare a garantirgli un futuro redditizio,è la sfida che oggi attraversa Stellantis, uno dei protagonisti dell’industria automobilistica mondiale, chiamato a ridefinire il proprio modello economico in un settore nel quale tecnologia, prezzi, domanda e concorrenza stanno cambiando contemporaneamente. Il vero rischio per Stellantis non è soltanto vendere meno automobili ma proprio perdere la capacità di produrle e venderle con margini sufficienti a finanziare la propria trasformazione. Il 28 ottobre 2026, proprio mentre il mercato osserva i primi risultati della nuova strategia industriale, il gruppo presenta i dati del terzo trimestre: ricavi netti pari a 37,6 miliardi di euro, in aumento dell’1% rispetto allo stesso periodo del 2025 e una perdita netta di circa 453 milioni.

Questi dati impongono di distinguere due concetti spesso confusi come ripresa e guarigione. Un’azienda può migliorare rispetto a un periodo particolarmente difficile senza aver ancora risolto i problemi strutturali che hanno compromesso i suoi risultati ed è precisamente su questa differenza che si misurerà il lavoro del management nei prossimi anni.

Nel maggio 2026 Stellantis ha presentato FaSTLAne 2030, un piano strategico quinquennale da 60 miliardi di euro. La dimensione dell’impegno economico richiama immediatamente l’attenzione ma il suo significato va interpretato correttamente. Non si tratta di 60 miliardi di utile previsto, né di una somma destinata esclusivamente all’Italia; è un programma di investimenti e allocazione delle risorse su scala internazionale, distribuito tra attività e mercati differenti. La strategia punta a gestire più selettivamente il portafoglio dei marchi, investire in piattaforme e motorizzazioni, sviluppare partnership, ottimizzare la produzione e migliorare l’esecuzione industriale. Antonio Filosa, Amministratore delegato (CEO) di Stellantis è stato chiaro, vuole evitare chiusure sostanziali.

Difendere la produzione italiana non dovrebbe significare conservare ogni processo esattamente com’è, ma creare le condizioni affinché competenze e stabilimenti possano continuare a produrre valore.

La transizione delle motorizzazioni rappresenta una delle principali fonti di incertezza per i costruttori, in un momento in cui il mercato europeo, quello americano e numerosi mercati emergenti non procedono alla stessa velocità, né condividono identiche infrastrutture, disponibilità economiche e preferenze dei consumatori. Uno degli aspetti più interessanti del nuovo posizionamento di Stellantis riguarda il rapporto con i costruttori cinesi. Per molti gruppi occidentali la crescita dell’industria automobilistica cinese rappresenta una pressione competitiva, soprattutto nei segmenti nei quali prezzo, batterie e velocità di sviluppo assumono un ruolo determinante. Per un gruppo che possiede marchi storici come Fiat, Peugeot, Citroën, Opel, Jeep, Alfa Romeo e Maserati, il problema non è soltanto ampliare il catalogo ma conservare un’identità riconoscibile per ciascun marchio, evitando sovrapposizioni che rendano difficile giustificare prezzi differenti. Per l’Italia questo significa anche interrogarsi sulla formazione tecnica, sui rapporti tra imprese e università e sulla capacità di offrire ai giovani professionisti percorsi credibili nell’industria manifatturiera.

Per ProsperT, questa vicenda invece rappresenta una lezione manageriale che supera il settore dell’automobile: una grande organizzazione non può vivere indefinitamente del prestigio accumulato nel passato. Deve trasformare ogni giorno quel patrimonio in una proposta competitiva per il presente.

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Fonti e approfondimenti

1. Stellantis — Third Quarter 2026 Financial Results, 28 ottobre 2026. https://www.stellantis.com/en/news/press-releases/2026/october/third-quarter-2026-financial-results

2. Stellantis — FaSTLAne 2030: piano strategico da 60 miliardi di euro, 21 maggio 2026. https://www.media.stellantis.com/it-it/corporate/press/stellantis-presenta-un-piano-strategico-da-60-miliardi-di-euro-al-fine-di-accelerare-la-crescita-e-il-profitto

3. Stellantis — Consegne consolidate stimate per il terzo trimestre 2026, 13 ottobre 2026. https://www.media.stellantis.com/it-it/corporate/press/stellantis-comunica-la-stima-delle-consegne-consolidate-per-il-terzo-trimestre-del-2026-pari-a-1-3-milioni-di-unita-in-calo-dell-1-rispetto-allo-stesso-periodo-dell-anno-precedente

4. Euronews — Stellantis, Filosa: troppa capacità produttiva in Europa. Accordi per evitare chiusure, 13 ottobre 2026. https://it.euronews.com/2026/10/13/stellantis-filosa-troppa-capacita-produttiva-in-europa-accordi-per-evitare-chiusure

Da un periodo di tempo incalcolabile il centro commerciale ha rappresentato una delle manifestazioni più riconoscibili della crescita economica e dei consumi. Grandi edifici, parcheggi estesi, decine di insegne e corridoi progettati per accompagnare il consumatore da una vetrina all’altra, insomma un modello che ha modificato le abitudini di acquisto, influenzando l’urbanistica e costruendo nuove centralità economiche anche lontano dai centri cittadini. Oggi, tuttavia, quello stesso modello si trova davanti a una trasformazione che non può essere affrontata semplicemente aumentando gli sconti, sostituendo qualche negozio o rinnovando le facciate degli edifici.

Il consumatore non ha più bisogno di raggiungere un luogo fisico per accedere alla maggior parte dei prodotti che desidera acquistare. Di fronte a questa evoluzione, la domanda è, c’è possibilità di continuare a offrire un’esperienza che Internet non ha già imparato a sostituire?

Secondo i dati Eurostat, nel 2025 il 78% delle persone tra 16 e 74 anni nell’Unione europea aveva acquistato o ordinato beni e servizi online nei dodici mesi precedenti. Nel 2015 la quota era pari al 53%. Questa crescita non dimostra che i negozi tradizionali siano destinati a scomparire, ma segnala quanto l’acquisto digitale sia diventato un comportamento ordinario e non più un’alternativa occasionale. È proprio questa distinzione a suggerire una lettura manageriale più utile; non siamo necessariamente davanti alla sostituzione di un canale con un altro, bensì a una redistribuzione delle funzioni. Il digitale è particolarmente efficiente nella ricerca, nella comparazione e nell’acquisto standardizzato mentre il fisico ne conserva vantaggi nella relazione personale, nell’esperienza diretta, nell’assistenza, nella socialità e nell’accesso immediato a determinati servizi. La proposta di ProsperT è la seguente: conserva una componente commerciale ma integra studi professionali, servizi sanitari non ospedalieri, spazi dedicati alla formazione, attività sportive, laboratori artigianali, eventi culturali, ristorazione esperienziale e punti di ritiro degli acquisti online. È questa per noi la via base da seguire per far tornare allo splendore queste enormi strutture. Infatti il consumatore non raggiunge la struttura esclusivamente per acquistare qualcosa ma lo fa perché al suo interno può svolgere una parte significativa delle proprie attività quotidiane !

Questo modello viene spesso descritto come mixed-use, ovvero una combinazione di funzioni commerciali, professionali, ricreative e, dove urbanisticamente possibile, anche residenziali. Non è una formula automaticamente vincente. La sua efficacia dipende dalla domanda locale, dalla qualità dei servizi, dai collegamenti, dai costi immobiliari e dalla capacità di coordinare operatori differenti.

Un marchio che vende online potrebbe non aver bisogno di mantenere una grande superficie espositiva per l’intero assortimento. Potrebbe invece utilizzare uno spazio più piccolo per mostrare prodotti selezionati, offrire consulenza, organizzare dimostrazioni e gestire ritiri o resi. La nostra catena attitudinale dice, il cliente scopre il prodotto sullo smartphone, lo prova in negozio e decide se acquistarlo immediatamente oppure riceverlo a domicilio. In alternativa, completa l’ordine online e utilizza il punto vendita per ritirarlo, modificarlo o ottenere assistenza ma già questo per alcuni esiste, non per tutti. È la logica dell’omnichannel retail, nella quale i canali non operano come attività separate ma contribuiscono alla medesima esperienza di acquisto. Per i proprietari dei centri commerciali questo potrebbe significare ripensare anche i contratti di locazione, il vantaggio potenziale per un’impresa digitale sarebbe quello di acquisire una presenza territoriale senza replicare necessariamente la struttura di un negozio convenzionale. Per il centro commerciale, invece, l’opportunità sarebbe attrarre operatori che oggi non considerano indispensabile una vetrina permanente. Resta una condizione: il servizio fisico deve generare un valore sufficiente a giustificare affitti, personale, logistica e gestione; aprire uno showroom non diventa conveniente soltanto perché il marchio possiede un sito Internet. È qui che l’analisi immobiliare incontra la strategia imprenditoriale in cui, prima di trasformare una galleria commerciale in un centro di servizi, occorre verificare la destinazione urbanistica, gli investimenti necessari, i requisiti di sicurezza, l’accessibilità e il rapporto tra costi di trasformazione e ricavi attesi. Una possibile metodologia consiste nell’avviare progetti pilota in una porzione limitata dell’immobile. Per esempio, un servizio sanitario o un centro di formazione potrebbe generare meno acquisti immediati rispetto a un negozio molto frequentato, ma contribuire a creare flussi regolari durante la settimana; lo stesso un laboratorio di riparazione potrebbe occupare una superficie ridotta e richiamare clienti con esigenze specifiche. Insomma una rivalutazione di artigiani, come una piccola fiera ma disponibile tutti i giorni, dove la gente arriva non sapendo di averne bisogno, è lì per ritirare la merce precedentemente ordinata su internet e magari fargli dare qualche ritocco personale per calzare a pennello secondo le proprie aspettative. Il compito del management sarebbe valutare queste funzioni nel loro insieme, distinguendo i benefici misurabili dalle aspettative. Continuare a competere con l’e-commerce soltanto sul prezzo e sull’ampiezza dell’assortimento significa confrontarsi con operatori progettati per lavorare su scala digitale. Ripensare invece il valore della presenza fisica permette di costruire un’offerta differente, fondata su servizi, competenze, esperienze e relazioni che non possono essere interamente trasferiti su uno schermo. Forse il centro commerciale del futuro non sarà più il luogo nel quale andremo principalmente per comprare qualcosa, potrebbe diventare il luogo nel quale andremo per fare qualcosa, imparare, incontrare qualcuno e accedere a opportunità che il mondo digitale, da solo, non riesce a offrirci.

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Fonti e approfondimenti

1. Eurostat — E-commerce statistics for individuals, dati europei sugli acquisti online. https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=E-commerce_statistics_for_individuals

È una distinzione che attraversa il mondo dell’impresa, della filantropia e delle grandi decisioni personali ma che raramente trova spazio nelle narrazioni contemporanee del successo.

Siamo abituati a riconoscere il valore di un patrimonio attraverso la sua dimensione economica, la capacità di investimento e la posizione sociale che permette di raggiungere. Molto meno frequentemente ci domandiamo cosa accada quando quel patrimonio incontra una responsabilità che supera gli interessi del suo proprietario?

Eppure, è proprio lì che la ricchezza può assumere una forma differente, come un punto di partenza o di opportunità che altre persone potrebbero non riuscire a raggiungere. All’interno di questa riflessione la storia della Fondazione Fabrizio Moretti acquista un significato particolarmente interessante non soltanto per il settore nel quale opera ma proprio per il principio che ne accompagna la nascita, cioè trasformare una passione personale quale il rapporto con il cavallo, in uno strumento di sostegno per persone che vivono condizioni di fragilità. La Fondazione opera nell’assistenza sociale e socio-sanitaria e dedica una parte centrale delle proprie attività agli interventi assistiti con gli animali, con particolare attenzione alle persone con disabilità fisiche, psichiche e sensoriali. L’attività professionale nel commercio d’arte gli ha successivamente consentito di dare concretezza a questa aspirazione, dalla quale nel 2009 prende forma il progetto della Fondazione, sostenuto anche dal padre Alfredo. Questa vicenda offre una prospettiva interessante sulla relazione tra successo professionale e restituzione sociale, dove l’impresa quando produce valore, permette a chi la costruisce di conquistare autonomia e possibilità. Ma l’autonomia economica non determina automaticamente la direzione nella quale una persona sceglierà di utilizzare le proprie risorse, ricordiamocelo !

Il concetto di Social Return on Investment, spesso abbreviato in SROI, offre una chiave manageriale per interpretare questa trasformazione. Questo non equivale solo a misurare quanto denaro venga destinato a un’iniziativa ma serve a interrogarsi sul valore sociale generato attraverso quelle risorse ottenute. Nel caso di un progetto rivolto a persone con disabilità, il valore può riguardare l’accessibilità dei servizi, le occasioni di partecipazione, il sostegno alle famiglie e dove adeguatamente documentati, i progressi funzionali e relazionali dei partecipanti.

Il cavallo non è un dispositivo medico né una soluzione universale ma un animale con il quale si costruisce una relazione e il cui movimento, in programmi appropriati e supervisionati da professionisti qualificati, può offrire stimoli motori e sensoriali utili a specifici percorsi. Il lavoro sociale acquista maggiore credibilità quando può essere raccontato attraverso risultati documentati, sempre. Secondo quanto riportato dalla stampa locale nel settembre 2026, nei primi sei mesi dell’anno la Fondazione Fabrizio Moretti ha finanziato circa 340 ore gratuite di ippoterapia, destinate a oltre 60 giovani, oltre a partecipazioni ad attività collettive. Si tratta di dati relativi a un periodo specifico e non solo un bilancio complessivo della Fondazione, ma sufficienti a mostrare la differenza tra un principio dichiarato e un’attività concretamente organizzata.

Il tema interessa anche le nuove generazioni di imprenditori e professionisti. Il successo viene frequentemente raccontato come una traiettoria individuale mirato sullo studiare, rischiare, lavorare, investire e raggiungere l’indipendenza economica; per questo possiamo affermare che non è necessario aspettare di possedere grandi patrimoni per comprendere questa responsabilità, ed è quello che MGF cerca di fare ogni giorno.

La vera eredità di una ricchezza costruita con sudore e privazioni non è soltanto ciò che rimane a chi l’ha conquistata, ma anche ciò che continua a vivere nelle possibilità offerte agli altri.

ProsperT — Il magazine degli Ambiziosi in Carriera.

Fonti e approfondimenti

1. Fondazione Fabrizio Moretti, La Fondazione e Fabrizio Moretti, sito istituzionale, consultato nell’ottobre 2026. https://www.fondazionefabriziomoretti.org

2. Fondazione Fabrizio Moretti, Attività, sito istituzionale, consultato nell’ottobre 2026. https://www.fondazionefabriziomoretti.org/attivit%C3%A0

3. La Nazione, Ippoterapia: la cura è in sella. In sei mesi 340 ore gratuite, 26 settembre 2026. https://www.lanazione.it/prato/cronaca/ippoterapia-la-cura-e-d9026a76

Cosa significa essere MGF oggi? Significa appartenere a una generazione che non considera più il territorio nel quale nasce come il confine delle proprie possibilità ma come il punto dal quale iniziare a costruire una carriera, una visione imprenditoriale e una rete di competenze capaci di attraversare interi continenti. Significa credere che un giovane…

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i. Milano di una volta, ancora Italia

In Italia esiste un dibattito che troppo spesso si esaurisce nello scontro ideologico, dimenticando una domanda essenziale per qualsiasi economista o manager: chi sostiene i costi di una determinata attività, chi ne riceve i benefici e quale valore rimane effettivamente al territorio? È una domanda che riguarda anche i centri sociali, soprattutto quando spazi occupati o concessi a condizioni particolari ospitano attività economiche, eventi, somministrazione di alimenti e bevande o iniziative finanziate attraverso raccolte fondi. Non tutti i centri sociali sono imprese mascherate, né tutte le attività che ospitano sono illegali ma molti realizzano iniziative assistenziali che possono produrre benefici collettivi. Questo non elimina un problema economico fondamentale perchè quando un’organizzazione genera entrate attraverso attività commerciali senza sostenere obblighi e costi equivalenti a quelli degli operatori regolari, può crearsi una distorsione competitiva. Se l’occupazione di un immobile comporta spese, mancati ricavi o responsabilità economiche per la collettività, il valore sociale dichiarato deve essere confrontato con il suo costo effettivo.

Possiamo definire Poverty Economy, in senso critico, un sistema nel quale la presenza continuativa del disagio contribuisce a sostenere attività, finanziamenti, consenso e posizioni organizzative. Non è una categoria economica formalmente applicabile a tutti i centri sociali ma un rischio di governance che merita attenzione.

Il meccanismo è quello degli Incentive Misalignment, gli incentivi disallineati. Un’organizzazione nata per contrastare un problema dovrebbe misurare il proprio successo attraverso la progressiva riduzione di quel problema, ma se risorse, visibilità e continuità dell’organizzazione dipendono esclusivamente dalla sua permanenza, può emergere un incentivo a gestire il disagio anziché superarlo. Inoltre quando una città ospita strutture che utilizzano risorse pubbliche o private senza un adeguato quadro di responsabilità, possono emergere quelle che gli economisti definiscono Negative Externalities, esternalità negative, con costi sostenuti da soggetti differenti da quelli che beneficiano direttamente dell’attività. Nel lungo periodo, una comunità che tollera sistematicamente regole differenti per attività equivalenti rischia di indebolire la fiducia nelle istituzioni e negli investimenti. Un Paese non cresce semplicemente aumentando il numero delle organizzazioni che dichiarano di combattere il disagio ma lo fa, quando riesce a ridurre gli ostacoli che impediscono alle persone di sviluppare competenze, partecipare alla vita economica e generare valore. Il futuro dovrebbe appartenere a un modello di Social Value Creation nel quale l’impatto sociale sia compatibile con la legalità, la sostenibilità finanziaria e la crescita del territorio, ma per farlo servono regole trasparenti, responsabilità definite e risultati valutabili.

Un’invito a riflettere..

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Collaborare è importante, condividere competenze è necessario e costruire relazioni professionali solide rappresenta un vantaggio competitivo ma esiste una differenza sostanziale tra un gruppo di persone che lavora verso un obiettivo comune e un gruppo nel quale tutti intervengono continuamente sulle attività degli altri. La collaborazione genera valore quando riesce ad integrare competenze differenti, diventa invece inefficienza quando moltiplica interventi, responsabilità sovrapposte e decisioni prive di una titolarità precisa.

E se uno dei principali ostacoli alla produttività di un’organizzazione fosse proprio l’eccessiva collaborazione tra i suoi membri?

Nel management contemporaneo questo problema può essere interpretato attraverso il concetto fondamentale del Role Clarity, la chiarezza dei ruoli. Ogni professionista dovrebbe conoscere non soltanto le attività che gli sono state assegnate, ma anche il proprio livello di autonomia, i risultati dei quali risponde e i confini entro cui esercitare il proprio potere decisionale. Senza questa definizione, anche un gruppo composto da persone altamente qualificate rischia di trasformarsi in una struttura nella quale l’energia viene consumata per coordinare continuamente ciò che avrebbe potuto essere organizzato una sola volta. Se tutti possono modificare ogni documento, contestare qualsiasi decisione operativa, intervenire sulla comunicazione e ridefinire autonomamente le priorità, il gruppo potrebbe apparire estremamente partecipativo. Ma quanto tempo viene realmente dedicato alla produzione di valore? Quante attività vengono ripetute? Quante decisioni sono rinviate perché nessuno possiede un mandato definitivo? E soprattutto, chi risponde del risultato quando tutti hanno partecipato ma nessuno ha avuto la responsabilità conclusiva? La produttività organizzativa non aumenta automaticamente con il numero dei collaboratori; quando cresce la dimensione di un gruppo, aumenta anche il bisogno di comunicazione con cui ogni nuova persona può introdurre competenze preziose, ma può anche generare ulteriori passaggi decisionali. È quello che possiamo descrivere come Coordination Overhead, il costo organizzativo necessario per mantenere sincronizzate le attività di più professionisti. Se una decisione semplice richiede il coinvolgimento di cinque persone, non stiamo necessariamente aumentando la qualità del risultato, potremmo soltanto aver costruito un processo nel quale il tempo di coordinamento supera il valore della decisione stessa. Un’organizzazione matura dovrebbe quindi distinguere la collaborazione necessaria dalla collaborazione ridondante e in questo non tutte le attività richiedono una riunione. La partecipazione non coincide con l’autorizzazione a decidere, un collaboratore può offrire un contributo utile senza diventare automaticamente responsabile dell’esecuzione e nello stesso modo un manager può ascoltare più prospettive senza dover trasformare ogni scelta in una votazione collettiva.

Una delle distinzioni più importanti dell’Organizational Design riguarda i Decision Rights, cioè l’attribuzione esplicita dei diritti decisionali.

L’iniziativa individuale è un valore soltanto quando è compatibile con l’architettura delle responsabilità, altrimenti rischia di trasformarsi in una forma di interferenza organizzativa. Dunque la responsabilità di un risultato deve poter essere attribuita in modo riconoscibile, quando un obiettivo viene assegnato genericamente a un gruppo, senza definire un responsabile finale, si crea il rischio di una Accountability Diffusion con una dispersione della responsabilità tra più persone. Segui bene il consiglio di oggi:

Una possibile soluzione è rappresentata dalla matrice RACI, uno strumento di assegnazione delle responsabilità che distingue quattro funzioni: Responsible, chi esegue l’attività; Accountable, chi risponde del risultato finale; Consulted, chi fornisce competenze o pareri; Informed, chi deve essere aggiornato.

La forza di questo modello non consiste nella complessità della matrice ma nella sua capacità di eliminare ambiguità. Per ogni attività dovrebbe esistere un responsabile finale chiaramente identificabile, mentre gli altri partecipanti intervengono secondo il proprio ruolo. In questo scenario si evince un fenomeno che possiamo definire Operational Friction, l’attrito operativo generato da procedure, comunicazioni e interventi che rallentano il raggiungimento del risultato e quando quest’ultimo raggiunge il concetto di sistematico, l’organizzazione può sviluppare una forma di Process Inflation; per mezzo della quale ogni attività richiede progressivamente più passaggi, più conferme e più persone rispetto a quelle realmente necessarie. Un professionista della comunicazione deve poter sviluppare una strategia comunicativa coerente con gli obiettivi generali, senza essere continuamente sostituito nelle decisioni da persone che ricoprono altre funzioni e per lo stesso principio un responsabile amministrativo deve poter gestire i processi di propria competenza senza ricevere istruzioni operative contraddittorie da chi non possiede un mandato in materia.

Il manager non deve fare il lavoro di tutti, deve rendere possibile il lavoro di ciascuno!

Una delle principali difficoltà nella crescita delle organizzazioni riguarda il passaggio da una leadership prevalentemente operativa a una leadership capace di progettare sistemi. Nelle prime fasi di un’impresa, il fondatore può occuparsi contemporaneamente di marketing, amministrazione, relazioni commerciali e sviluppo del prodotto, molto spesso è una condizione frequente nelle strutture di piccole dimensioni ma non dovrebbe diventare automaticamente il modello permanente di gestione, e ti sto parlando di attività vicine.. volta gli occhi e ti accorgerai di quanto è frequente questo modello. Un professionista può essere estremamente prezioso proprio perché conosce il momento nel quale intervenire e quello nel quale lasciare autonomia a un collega.

È ciò che possiamo chiamare Professional Boundary Intelligence, la capacità di riconoscere e rispettare i confini funzionali all’interno di un’organizzazione. La disciplina organizzativa non consiste nel tacere davanti ai problemi ma nel sapere come affrontarli senza trasformare ogni problema in una disputa di autorità.La parola Ownership in questo, rappresenta uno dei concetti più importanti nella gestione dei gruppi professionali, un collaboratore che sviluppa una mentalità di ownership non aspetta continuamente istruzioni ma opera autonomamente entro il mandato ricevuto, comunicandone criticità e proponenendo soluzioni coerenti con gli obiettivi. Concludendo, una struttura professionale può dichiarare di essere efficiente, ma senza indicatori concreti questa affermazione rimane un’opinione. Il management dovrebbe quindi osservare non soltanto la quantità di lavoro completato ma anche le risorse consumate per arrivare al risultato. Il Lead Time, cioè il tempo complessivo necessario per completare un processo e il Cycle Time che misura il tempo impiegato per eseguire una specifica attività all’interno di un flusso operativo, restano per noi di ProsperT i punti di lavoro più importante; riuscendo anche ad affiancare il Rework Rate (la percentuale di attività che devono essere ripetute o corrette) e il Decision Latency (il tempo che intercorre tra l’emersione di una decisione necessaria e la sua effettiva assunzione). Il punto di questo articolo è chiaro: High Performance non significa fare tutto, tutti insieme, nello stesso momento ma permettere a ciascuno di contribuire nel punto in cui le proprie competenze producono il massimo valore per l’organizzazione.

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Non stiamo parlando di una formula per diventare ricchi, né di un investimento capace di garantire risultati straordinari. Stiamo parlando di una domanda che molti giovani studenti potrebbero iniziare a porsi, cosa accadrebbe se una piccola parte del denaro destinato ai consumi quotidiani venisse utilizzata per conoscere ed eventualmente, partecipare allo sviluppo di una tecnologia emergente? Il 2026 ha mostrato quanto sia complesso valutare un progetto tecnologico osservando esclusivamente il prezzo di mercato. UNI ha iniziato l’anno in un contesto difficile, scendendo progressivamente fino a registrare valori inferiori ai 3 dollari durante giugno, periodo orientativo di redazione del nostro primo articolo sul caso. Successivamente ha recuperato terreno, chiudendo settembre intorno a 8,87 dollari, prima di tornare nell’area dei 7 dollari durante ottobre.

Un progetto può continuare a svilupparsi mentre il suo token attraversa periodi di debolezza, così come una criptovaluta può aumentare rapidamente di prezzo senza che il modello economico sottostante sia migliorato nella stessa proporzione. La quotazione racconta ciò che il mercato è disposto a pagare in un determinato momento, non necessariamente il valore futuro dell’infrastruttura. Per questo, quando torniamo a studiare Uniswap, vogliamo osservare non soltanto il grafico, ma le caratteristiche che potrebbero renderlo competitivo nei prossimi anni.

Quando abbiamo parlato per la prima volta di Uniswap, ci interessava soprattutto comprendere il modello che aveva contribuito a rendere popolare. Oggi torniamo sull’argomento perché la finanza decentralizzata sta attraversando una nuova fase, nella quale la competizione non riguarda soltanto il prezzo dei token, ma anche la capacità di costruire infrastrutture utilizzabili da milioni di persone. Uniswap non è semplicemente una criptovaluta, è un ecosistema di protocolli e prodotti che permettono di scambiare asset digitali attraverso smart contract, mentre UNI è il token collegato alla governance del protocollo. Investire in UNI non significa acquistare una quota azionaria di Uniswap Labs e il successo dell’applicazione non garantisce automaticamente una crescita proporzionale del token. È una distinzione fondamentale, soprattutto per chi si avvicina al settore con capitali limitati. Immaginiamo di voler scambiare Ethereum con una stablecoin, con una piattaforma centralizzata, l’operazione può essere gestita attraverso un sistema che abbina gli ordini di acquisto e vendita degli utenti. Uniswap utilizza invece un modello che ha contribuito a rivoluzionare il settore: gli Automated Market Maker, o AMM. Attraverso specifici smart contract, gli utenti possono scambiare asset utilizzando riserve di liquidità depositate da altri partecipanti. Queste riserve prendono il nome di liquidity pool e rappresentano uno degli elementi centrali dell’infrastruttura. Chi mette a disposizione il proprio capitale viene definito liquidity provider e può ricevere commissioni generate dagli scambi maa attenzione, perché non si tratta di un deposito bancario e nemmeno di una rendita garantita. I prezzi possono oscillare, la composizione degli asset può cambiare e il risultato economico può essere inferiore a quello ottenuto conservando semplicemente le criptovalute; esistono inoltre rischi tecnologici, di liquidità e di perdita del capitale.

Uniswap permette di organizzare mercati attraverso regole informatiche pubblicamente verificabili, senza affidare necessariamente a un intermediario centralizzato l’esecuzione degli scambi. Alt, questo non significa eliminare ogni forma di intermediazione economica o ogni rischio ma distribuire alcune funzioni attraverso infrastrutture tecnologiche differenti.

Nel tempo il modello si è evoluto. Uniswap v3 ha introdotto la liquidità concentrata, permettendo ai fornitori di capitale di scegliere intervalli di prezzo nei quali impiegare le proprie risorse. Uniswap v4 ha aggiunto gli hooks, strumenti programmabili che consentono agli sviluppatori di personalizzare determinate caratteristiche delle pool. Ed è qui che il progetto diventa interessante anche da una prospettiva imprenditoriale, non soltanto un’applicazione utilizzata per acquistare criptovalute ma una tecnologia sulla quale possono essere costruiti altri servizi. Con l’approvazione di UNIfication nel dicembre 2025, è stato introdotto un meccanismo che collega determinate commissioni del protocollo alla distruzione permanente di token UNI, il cosiddetto burn. In pratica, alcune commissioni vengono raccolte attraverso smart contract e possono essere riscattate da partecipanti che, per ottenerle, devono bruciare una quantità stabilita di UNI. Il risultato è una riduzione dell’offerta del token, come qualcosa che è già accaduto ed ha sfondato e noi siamo qui per capire se potrà ricapitare.

Solana? Una relazione reale che potrebbe cambiare l’esperienza degli utenti

Uniswap e Solana non sono la stessa cosa, partiamo dal presupposto, Solana è una blockchain di primo livello mentre Uniswap è un ecosistema di protocolli e prodotti dedicati principalmente agli scambi decentralizzati. Eppure, dal 16 ottobre 2025 esiste un collegamento tecnologico concreto con cui l’applicazione web di Uniswap permette di effettuare scambi di token presenti su Solana attraverso un’integrazione con Jupiter, uno degli aggregatori di liquidità dell’ecosistema.

È un rapporto strategico interessante perché mostra una possibile direzione della finanza decentralizzata: meno applicazioni da imparare, più mercati accessibili attraverso esperienze digitali integrate. Uniswap può ampliare il pubblico raggiungibile, mentre Solana può beneficiare di un ulteriore punto di accesso al proprio ecosistema. Non esiste però alcuna garanzia che questa integrazione produca automaticamente una crescita di UNI o SOL.

Arriviamo alla parte più interessante per chi oggi frequenta l’università, svolge un lavoro part-time oppure desidera iniziare a conoscere il mondo degli investimenti senza disporre di grandi capitali. Immaginiamo uno studente che scelga di destinare 30 euro al mese, per tre anni, a un’attività di accumulazione. Non necessariamente perché abbia individuato il prossimo grande successo, ma perché desidera imparare a gestire il proprio denaro e comprendere il funzionamento dei mercati. Trenta euro possono sembrare pochi, soprattutto se confrontati con i patrimoni dei grandi investitori, eppure ripetuti per 36 mesi, diventano 1.080 euro di capitale versato. Non sono una fortuna, ma nemmeno una cifra irrilevante per uno studente. Rappresentano denaro reale che potrebbe essere utilizzato per libri, trasporti, formazione o altre necessità. Facciamo un esercizio, se al termine dei tre anni, il valore delle quote acquistate fosse mediamente raddoppiato rispetto al loro costo di acquisto, i 1.080 euro versati varrebbero circa 2.160 euro. Se il valore finale fosse cinque volte il costo complessivo, arriveremmo a 5.400 euro. Con una moltiplicazione di dieci volte, il valore teorico diventerebbe 10.800 euro. Sono cifre capaci di attirare l’attenzione di uno studente ma dobbiamo ricordare che rappresentano scenari ipotetici, non rendimenti attesi. Inoltre, con acquisti mensili effettuati a prezzi differenti, il risultato dipende dal numero effettivo di token accumulati e dalla loro quotazione finale. Non basta quindi moltiplicare il prezzo di oggi per un numero immaginato per conoscere il valore futuro del piano. Un risultato dieci volte superiore al capitale versato richiederebbe condizioni di mercato eccezionalmente favorevoli. Un risultato cento volte superiore, che trasformerebbe 1.080 euro in 108.000 euro, sarebbe ancora più estremo e non dovrebbe essere considerato una prospettiva ragionevole sulla quale organizzare la propria vita finanziaria.

E se perdessimo tutto?

È una domanda che dovremmo porci prima ancora di immaginare quanto potremmo guadagnare. Se uno studente investisse 30 euro al mese per 36 mesi e il valore delle criptovalute acquistate si azzerasse, perderebbe complessivamente 1.080 euro, oltre agli eventuali costi sostenuti. Se invece avesse scelto di destinare 25 euro al mese, il capitale complessivo sarebbe di 900 euro. Il vero insegnamento di un piano da 30 euro al mese potrebbe non dipendere esclusivamente dal risultato di UNI ma potrebbe essere la capacità di costruire una routine, osservare un mercato, leggere documentazione tecnica e comprendere come funzionano rischio, liquidità e volatilità.

Uno studente che inizia a distinguere un token di governance da un’azione societaria, un exchange decentralizzato da una blockchain e una commissione di protocollo da un rendimento personale sta già acquisendo competenze utili. Anche decidere di non investire dopo aver studiato un progetto può rappresentare una scelta finanziaria consapevole.

Forse la vera domanda non è se 30 euro al mese possano trasformarsi in un grattacielo, ma come utilizzare al meglio le risorse disponibili per costruire qualcosa che oggi non possediamo. In alcuni casi potrebbe avere senso risparmiare, in altri investire nella propria formazione, in altri ancora studiare un piccolo investimento speculativo. Non esiste una risposta valida per tutti.

Non sappiamo quanto varrà UNI nel 2029. Possiamo però decidere quanto saremo preparati a comprendere il mondo finanziario che troveremo allora.

ProsperT – Il magazine degli Ambiziosi in Carriera.

L’articolo propone un esercizio di educazione finanziaria e scenari puramente ipotetici. Non costituisce una raccomandazione di acquisto di UNI, SOL o altre criptovalute. Gli investimenti in cryptoasset sono altamente speculativi e possono comportare la perdita totale del capitale.

La documentazione ufficiale conferma che il modello Uniswap si basa su commissioni di scambio e liquidità, che il token UNI è collegato alla governance e che dal dicembre 2025 determinate commissioni contribuiscono al meccanismo di burn. L'integrazione con Solana è stata annunciata da Uniswap Labs il 16 ottobre 2025 e utilizza l'API di Jupiter per gli scambi accessibili dall'applicazione web. Per il riferimento di mercato, UNI ha chiuso il 18 ottobre 2026 a circa 7,19 dollari secondo lo storico CoinGecko. È un dato puntuale, non una previsione per i tre anni successivi.

Se la prossima grande opportunità imprenditoriale non nascesse in una banca, in un fondo d’investimento o in una società tecnologica, ma all’interno di un Music Studio? La musica sta attraversando una trasformazione interessante, nella quale il ritorno delle sonorità del passato incontra strumenti digitali, nuove abitudini di consumo e una generazione di giovani creator che possiede competenze artistiche sempre più sofisticate, ma non necessariamente le risorse economiche per trasformarle in impresa.

Equity on Music, un modo di osservare la musica non soltanto come intrattenimento, ma come patrimonio culturale, proprietà intellettuale e possibile infrastruttura economica.

La New Wave, prima ancora di diventare un’espressione contemporanea per raccontare il ritorno di certe sonorità, è stata una stagione di sperimentazione culturale. Tra la fine degli anni Settanta e gli anni Ottanta, il movimento musicale associato alla New Wave contribuì a ridefinire il rapporto tra rock, elettronica, sintetizzatori, estetica e identità giovanile. Gruppi, produttori e artisti iniziarono a costruire linguaggi riconoscibili, nei quali la musica non rappresentava soltanto una sequenza di note ma anche un modo di vestirsi, frequentare determinati luoghi e riconoscersi in una comunità. Il passato sta diventando nuovamente una materia prima creativa.

È proprio questo uno degli aspetti economicamente più interessanti, una tendenza musicale può generare valore ben oltre il brano che ascoltiamo, influenzandone abbigliamento, design, eventi, comunicazione, pubblicità, locali, esperienze culturali e persino il posizionamento di nuovi marchi. Un genere musicale diventa un linguaggio condiviso e quando questo è riconosciuto da una comunità può nascere un mercato disposto a investire tempo e denaro per farne parte. La domanda, quindi, non è soltanto quale sarà il prossimo artista di successo, ma chi costruirà le imprese intorno alle persone che desiderano partecipare a quella cultura. La rivoluzione dei Music Studio avverrà dalla sala di registrazione alla scuola di impresa.

Per molti anni abbiamo immaginato il Music Studio come uno spazio nel quale un artista entra, registra un brano, paga una prestazione e torna a casa. Un modello perfettamente legittimo ma che oggi potrebbe rappresentare soltanto una parte delle opportunità disponibili; il Music Studio del futuro potrebbe trasformarsi invece in un ambiente nel quale convivono produzione musicale, formazione, sperimentazione tecnologica, networking e sviluppo di progetti imprenditoriali e non soltanto uno studio nel quale registrare musica. Il punto però non dovrebbe essere creare una classe sociale esclusiva nella quale il valore delle persone dipende dal patrimonio che possiedono. Sarebbe più interessante costruire una classe di competenze imprenditoriali, riconoscibile per mentalità, responsabilità e capacità di collaborare. Uno studente potrebbe entrare in una scuola per imparare a produrre musica e uscirne con una conoscenza più ampia del business, della proprietà intellettuale e delle opportunità offerte dal mercato internazionale. Riguardo a ciò, esiste una contraddizione che attraversa numerosi settori creativi. Da una parte troviamo giovani con competenze tecniche, creatività e una straordinaria familiarità con le piattaforme digitali ma con risorse finanziarie limitate. Dall’altra esistono imprenditori e investitori con patrimoni importanti, capacità organizzative e relazioni internazionali, che non sempre conoscono direttamente i linguaggi e le dinamiche delle nuove comunità musicali.

Il talento possiede idee che il capitale non sempre riesce a vedere. Il capitale possiede strumenti che il talento non sempre riesce a raggiungere.

La vera innovazione sarebbe rendere queste relazioni meno occasionali e più organizzate con Mentorship, incontri riservati, laboratori di impresa, presentazioni di progetti e collaborazioni tra professionisti potrebbero trasformare lo studio musicale in un piccolo ecosistema economico. Un ambiente nel quale il giovane creator non viene considerato soltanto come un artista in cerca di visibilità, ma come una persona capace di sviluppare un’attività professionale, costruire proprietà intellettuale e partecipare alla crescita di un’impresa.

Per comprendere fino in fondo questa trasformazione bisogna iniziare a osservare la musica anche attraverso il linguaggio della finanza dove, un brano non è soltanto un file audio. Può essere collegato a diritti d’autore, diritti editoriali, diritti sulla registrazione, licenze e flussi economici generati dal suo utilizzo. Una composizione può continuare a produrre ricavi nel tempo attraverso ascolti, sincronizzazioni audiovisive, esecuzioni pubbliche e altre forme di sfruttamento economico, secondo gli accordi applicabili. È da qui che prende forma il concetto di Equity on Music. Un Music Studio potrebbe sviluppare una società dedicata alla produzione, alla formazione o alla gestione di un catalogo musicale, prevedendo forme di partecipazione al capitale da parte di soggetti interessati al progetto. Un artista potrebbe collaborare con un’impresa attraverso accordi sui ricavi, licenze o altre strutture contrattuali. Una scuola potrebbe diventare parte di un gruppo più ampio di attività creative, mantenendo una propria identità culturale. Naturalmente, possedere una quota societaria non equivale a possedere automaticamente i diritti di un brano, così come partecipare ai ricavi di una registrazione non significa necessariamente essere azionisti della società che la gestisce. Sono rapporti giuridici ed economici differenti che richiedono accordi chiari e una corretta attribuzione dei diritti ed è proprio la conoscenza di queste differenze che dovrebbe entrare nei programmi delle nuove scuole musicali.

Equity on Music è la nuova frontiera delle azioni tokenizzate

Arriviamo così a uno degli scenari più interessanti ma anche più delicati, dell’evoluzione del settore: la tokenizzazione delle partecipazioni economiche. Attraverso determinate infrastrutture blockchain è tecnicamente possibile rappresentare digitalmente diritti e strumenti finanziari mediante token, secondo strutture che devono essere definite sul piano giuridico e tecnologico. Immaginiamo un Music Studio organizzato come impresa, con attività di formazione, produzione e gestione di progetti creativi.

In un modello futuro, adeguatamente regolamentato, alcune partecipazioni potrebbero essere rappresentate da strumenti digitali tokenizzati. Un investitore potrebbe così detenere una posizione registrata attraverso un’infrastruttura tecnologica, mentre la società continuerebbe a svolgere le proprie attività economiche nel mondo reale. Ma attenzione, un token non diventa un’azione soltanto perché viene chiamato equity token. Per rappresentare una partecipazione societaria o un altro strumento finanziario devono esistere diritti effettivi, documentazione contrattuale, regole di emissione, eventuali registri riconosciuti e il rispetto della normativa applicabile. Inoltre, non tutti i token sono criptovalute e non tutti possono essere liberamente scambiati su piattaforme crypto. Il collegamento con l’universo delle criptovalute potrebbe riguardare alcune infrastrutture tecnologiche, i sistemi di registrazione, l’interoperabilità e dove consentito, determinate modalità di trasferimento e regolamento; non significa però che un’azione tokenizzata possa essere negoziata automaticamente su un exchange di criptovalute. Gli strumenti finanziari tokenizzati rimangono soggetti alle regole applicabili agli strumenti finanziari, anche quando utilizzano tecnologie blockchain. Questa distinzione è fondamentale perché permette di separare l’innovazione reale dalla semplice speculazione.

Il futuro della musica tokenizzata non dovrebbe consistere nel creare un token per ogni artista, ma nel comprendere quali diritti economici possano essere rappresentati e gestiti in modo più efficiente, trasparente e sostenibile.

La trasformazione più importante sarebbe culturale, cioè passare da un sistema nel quale i creator si scambiano soltanto visibilità a un sistema nel quale imparano a negoziare competenze, responsabilità e valore economico. Il vero vantaggio competitivo potrebbe appartenere a chi saprà unire strumenti nuovi e conoscenze profonde. Conoscere la storia musicale per interpretare il presente, comprendere il marketing per raggiungere il pubblico, studiare l’economia per costruire attività sostenibili e sviluppare relazioni professionali per accedere a competenze che da soli sarebbe difficile acquisire. Forse siamo abituati a cercare le grandi opportunità soltanto dove esistono già grandi numeri. Osserviamo le classifiche, gli artisti più ascoltati, le acquisizioni dei cataloghi musicali e le piattaforme internazionali ma spesso il valore inizia a formarsi molto prima, quando qualcuno costruisce le competenze, le relazioni e le infrastrutture necessarie perché un progetto possa crescere.

ProsperT – Il magazine degli Ambiziosi in Carriera.

Nota editoriale: gli scenari relativi a equity, tokenizzazione e blockchain sono trattati a scopo culturale e informativo. Non costituiscono proposte di investimento, offerte di strumenti finanziari o indicazioni operative per l’emissione o la negoziazione di token.

Il mercato musicale sta già cambiando

Il dato che rende particolarmente attuale questa riflessione arriva dall'IFPI: nel 2025 i ricavi globali della musica registrata hanno raggiunto 31,7 miliardi di dollari, con una crescita del 6,4% rispetto all'anno precedente. Nello stesso periodo, il vinile ha registrato un incremento del 13,7%, confermando che il ritorno verso esperienze musicali fisiche convive con la crescita delle piattaforme digitali. Anche l'Unione europea rappresenta un mercato significativo: nel 2025 i ricavi della musica registrata hanno raggiunto 6 miliardi di euro, in aumento del 5,1%.

Per la parte dedicata alla tokenizzazione, è importante distinguere il modello imprenditoriale immaginato nell'articolo da un servizio finanziario già operativo. La Commissione europea chiarisce che le azioni tokenizzate rimangono strumenti finanziari soggetti alla relativa normativa, mentre il regime DLT Pilot consente specifiche sperimentazioni regolamentate.

Un’intuizione nata durante una lezione universitaria e una semplice osservazione di ciò che ancora non funziona nella tua città. Ogni generazione eredita un mondo costruito da chi l’ha preceduta, dove soltanto alcune persone scelgono di domandarsi come potrebbe essere migliorato, da qui nascono nuove imprese e progetti culturali. È proprio a queste persone che vogliamo rivolgerci: giovani, studenti, aspiranti imprenditori e futuri leader che hanno qualcosa da proporre, ma non sempre sanno da dove cominciare. Una Rivoluzione Sociale non deve necessariamente iniziare con un grande investimento, una sede prestigiosa o una struttura composta da decine di collaboratori, può nascere dalla capacità di riconoscere un problema che gli altri hanno imparato ad accettare, trasformandolo progressivamente in un’opportunità concreta. Pensiamo a un giovane che desidera valorizzare le piccole imprese della propria provincia, a uno studente che immagina un servizio digitale per collegare professionisti italiani residenti all’estero, oppure a un gruppo di ragazzi che vorrebbe rendere più accessibili formazione, cultura e opportunità lavorative. Il valore di un progetto non dipende soltanto dalla sua dimensione iniziale ma dalla futura qualità da dare al cambiamento !

Fare impresa significa anche comprendere ciò di cui le persone hanno bisogno e trovare un modo intelligente, responsabile e duraturo per rispondere. Non tutte le iniziative sociali devono diventare aziende, ma ogni giovane dovrebbe poter conoscere gli strumenti necessari per trasformare una buona intuizione in qualcosa di organizzato.

Immagina di voler aprire una nuova attività, organizzare un evento culturale oppure proporre un servizio rivolto agli studenti universitari (un pò come MGF Close Circle si impegna nel quotidiano). Hai un’idea interessante, magari anche un nome e un’identità visiva, ma ti sei mai chiesto se il territorio nel quale vuoi realizzarla sia realmente quello giusto? Quante persone potrebbero essere interessate? Quali sono le loro abitudini? Quali attività esistono già? Quali bisogni non trovano ancora una risposta adeguata? Qui entra in gioco il geomarketing, una disciplina che combina analisi del territorio e comportamento dei consumatori per aiutare persone e organizzazioni a prendere decisioni più consapevoli. Non volendo sminuire il tutto semplicemente scegliendo un indirizzo su una mappa, ma comprendere le relazioni tra servizi, mobilità, economia locale e opportunità commerciali.

Un’associazione potrebbe individuare le aree nelle quali una determinata iniziativa culturale avrebbe maggiori possibilità di coinvolgere la comunità. Una piccola impresa potrebbe comprendere come distribuire meglio i propri servizi, evitando investimenti basati esclusivamente sull’intuizione. Il territorio non è soltanto il luogo nel quale realizziamo un progetto; può diventare una delle sue principali risorse competitive e imparare a leggerlo significa acquisire una competenza che può fare la differenza tra un’idea interessante e un’iniziativa costruita su basi più solide.

Hai meno di 30 anni? Il tuo progetto potrebbe avere un pubblico molto più grande di quello che immagini.

Ecco un errore che molti giovani commettono quando iniziano a immaginare un’attività imprenditoriale: considerare il proprio territorio come il limite naturale del progetto. Una buona idea nata in Sicilia, in Lombardia o in un piccolo centro italiano potrebbe rispondere a esigenze presenti anche in Portogallo, Francia, Germania o in altri mercati internazionali. Il punto non è presumere che ogni progetto possa diventare globale ma imparare a riconoscere quando un modello possiede caratteristiche trasferibili. Il marketing internazionale per noi, non consiste semplicemente nel tradurre un sito web in inglese, richiede la capacità di comprendere culture differenti, abitudini di acquisto, concorrenza, canali distributivi e modalità di comunicazione. Un servizio che funziona perfettamente in Italia potrebbe aver bisogno di modifiche significative per incontrare le aspettative di un pubblico straniero. Allo stesso modo, un progetto che incontra difficoltà nel mercato nazionale potrebbe trovare nuove possibilità attraverso un posizionamento diverso.

Per questo riteniamo importante avvicinare gli Under 30 a una cultura imprenditoriale che non si fermi ai confini geografici. Studiare all’estero, confrontarsi con professionisti di altri Paesi e osservare modelli economici differenti non allontanandosi necessariamente dall’Italia, cercando di acquisire conoscenze da riportare nel proprio territorio, contribuendo a renderlo più competitivo. È una delle convinzioni alla base dell’universo MGF Close Circle: creare occasioni di confronto tra giovani italiani, studenti e professionisti, valorizzando anche le esperienze maturate oltre i confini nazionali. Partire per imparare, confrontarsi per crescere e costruire nuove possibilità anche per il Paese dal quale proveniamo.

Il futuro non appartiene soltanto a chi possiede capitale, ma a chi impara a organizzare valore. Prima di convincere qualcuno a investire nella tua idea, devi imparare a spiegare perché quell’idea merita di vivere.

È qui che il networking assume un significato più profondo del semplice scambio di contatti. Costruire una rete professionale accumulando numeri telefonici o collegamenti sui social network, sviluppando rapporti fondati su fiducia, reciprocità e capacità di generare valore. Una conversazione con un imprenditore può aiutare a comprendere un errore da evitare come un confronto con uno studente all’estero può suggerire un modello organizzativo sconosciuto. L’incontro con un professionista può trasformarsi in una collaborazione, purché esistano obiettivi comuni e una reale disponibilità a contribuire.

Con MGF Close Circle vogliamo continuare a valorizzare il confronto tra studenti, giovani professionisti e persone interessate al futuro dell’impresa, della cultura e della società. La nostra visione nasce dalla convinzione che il talento non debba rimanere confinato all’interno di percorsi individuali ma possa trovare nuove occasioni di crescita. Non vogliamo soprattutto promettere che ogni progetto presentato troverà immediatamente finanziamenti, partner commerciali o accesso ai mercati internazionali. Sarebbe poco serio. Vogliamo invece incoraggiare chi possiede un’idea a iniziare a raccontarla, confrontarla e comprenderne meglio le possibilità, valutando eventuali occasioni di dialogo e collaborazione compatibili con le attività e le risorse disponibili. Ci interessano i giovani che vogliono costruire una nuova attività economica ma anche coloro che desiderano proporre un progetto culturale, organizzare iniziative di valorizzazione territoriale, sviluppare servizi digitali, sperimentare nuove forme di comunicazione o creare collegamenti tra comunità italiane e internazionali. Raccontaci la tua proposta. Presentaci il problema che hai individuato, la soluzione che immagini e il motivo per cui ritieni che possa generare valore. Potrebbe nascere un confronto, una nuova conoscenza o l’occasione per osservare la tua idea da una prospettiva differente.

Non possiamo conoscere in anticipo quale sarà il risultato di ogni incontro, ma sappiamo che nessuna rete di valore può nascere senza persone disposte a condividere competenze, visioni e responsabilità. E forse la domanda più importante non è quanto sia grande oggi la tua idea, ma quanto sei disposto a impegnarti per darle una possibilità.

Vuoi lanciare la tua Rivoluzione Sociale? Comincia raccontandocela.

MGF Close Circle — Manager del Futuro

Le idee acquistano valore quando incontrano persone capaci di trasformarle in possibilità.

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Win-to-win. Due parole possono spiegare bene la direzione che abbiamo scelto. ProsperT continua a crescere come magazine, ma la crescita che ci interessa non consiste semplicemente nell’aggiungere contenuti. Pubblicare di più non significa necessariamente offrire di più. Un progetto editoriale diventa realmente utile quando riesce a comprendere chi lo legge, quali sono le sue abitudini e soprattutto quali piccoli ostacoli interrompono continuamente la sua attenzione.

Da questa riflessione nasce una delle novità che abbiamo deciso di integrare nella nostra esperienza digitale: Market Now, uno spazio dedicato alla consultazione immediata delle quotazioni di oro e argento, in più informazioni di mercato provenienti da Teleborsa, mentre si continua a vivere l’esperienza ProsperT. L’obiettivo è estremamente semplice, ed è quello di non costringerti a uscire dal percorso che stai seguendo per cercare altrove ciò che può esserti utile in quel momento.

Stai leggendo un nostro articolo dedicato ai mercati finanziari e trovi un riferimento all’oro. Ti viene spontaneo chiederti quanto valga? Apri una nuova scheda, cerchi sul web, trovi più risultati, ne apri uno, poi un altro. Arriva una notifica, rispondi. Torni alla pagina iniziale e pochi minuti dopo, ciò che stavi leggendo è diventato soltanto una delle tante finestre lasciate aperte. Non abbiamo perso soltanto qualche minuto. Abbiamo perso focus. Ed è precisamente contro questa frammentazione che vogliamo costruire la nuova esperienza di ProsperT.

Viviamo probabilmente nell’epoca con la maggiore disponibilità di informazioni finanziarie della storia. Un giovane studente interessato all’economia può passare in pochi minuti da un articolo a una quotazione, dalla quotazione a un social network, dal social a un video, dal video a un forum e dal forum a una notizia completamente scollegata dal motivo per cui aveva preso in mano il telefono. Un professionista vive una situazione ancora più estrema: mail, messaggi, grafici, documenti, riunioni, notizie, mercati, applicazioni, browser. Decine di piccole interruzioni che singolarmente sembrano irrilevanti e che, sommate, possono trasformare una giornata produttiva in una sequenza continua di cambi di contesto. È il paradosso della nostra epoca: possediamo strumenti capaci di farci risparmiare enormi quantità di tempo e rischiamo contemporaneamente di utilizzarli in un modo che frammenta ogni minuto disponibile.

Per questo abbiamo iniziato a ragionare non soltanto sui contenuti da aggiungere, ma soprattutto sui passaggi da eliminare. Market Now nasce da qui! Il principio che ci interessa non è trasformare ProsperT in una piattaforma di trading e nemmeno suggerire al lettore cosa acquistare o vendere, ma è qualcosa di più semplice: mettere un’informazione utile nel punto in cui potrebbe servire. Le condizioni e le tempistiche di aggiornamento delle quotazioni restano naturalmente quelle previste dalla fonte e dai relativi servizi informativi; ProsperT mantiene distinta la propria attività editoriale dai dati e dai servizi forniti da soggetti terzi.

Abbiamo scelto di partire proprio dai metalli preziosi perché oro e argento rappresentano uno straordinario punto d’incontro tra storia economica e nuovi mercati. L’oro accompagna da secoli il concetto di riserva di valore; l’argento possiede contemporaneamente una dimensione finanziaria e industriale. Entrambi vengono osservati quando cambiano inflazione, aspettative economiche, tassi d’interesse, equilibri geopolitici e percezione del rischio. Non significa che debbano essere acquistati ma comprenderne i movimenti può diventare un piccolo tassello nella costruzione di una cultura economica più ampia.

Ed è proprio qui che entra in gioco una parola alla quale vogliamo attribuire sempre maggiore importanza: focus. Abbiamo iniziato a pensare a una contrapposizione molto semplice: meno cross-working, più deep-working. Il cross-working è quella condizione ormai normalissima nella quale svolgiamo apparentemente un’unica attività mantenendo contemporaneamente aperti cinque, dieci o venti percorsi differenti, alla fine abbiamo lavorato molto, ma spesso abbiamo concluso poco. L’esperienza che vogliamo costruire con ProsperT procede nella direzione opposta.

Se stai leggendo, vogliamo aiutarti a continuare a leggere. Se un articolo ti porta a interessarti a una materia prima, vogliamo ridurre i passaggi necessari per controllarla. Se un approfondimento ti fa nascere una nuova curiosità economica, vogliamo che quella curiosità possa essere alimentata senza costringerti immediatamente ad abbandonare l’ambiente nel quale è nata.

L’attenzione è diventata una risorsa economica. Siamo abituati a ragionare sul denaro attraverso euro, dollari, rendimenti e percentuali, raramente attribuiamo lo stesso valore al tempo.

Eppure esiste una differenza fondamentale: il capitale perso può, in determinate circostanze, essere ricostruito. Un minuto utilizzato non può essere riacquistato. Un ragazzo che dedica un’ora al giorno alla costruzione di una competenza accumula centinaia di ore di formazione nell’arco di un anno. Un giovane professionista che riesce a eliminare anche soltanto una parte della dispersione quotidiana recupera, nel corso dei mesi, intere giornate.

È anche attraverso questi piccoli vantaggi che si costruiscono percorsi differenti. Non sempre bisogna lavorare più a lungo, a volte bisogna semplicemente proteggere meglio il tempo nel quale lavoriamo bene.

Market Now rappresenta una piccola applicazione pratica di questa filosofia, vuole evitare che una ricerca di pochi secondi possa trasformarsi in una deviazione di dieci minuti. Per questo la nuova funzione entra nell’esperienza dedicata ai nostri abbonati, ma abbiamo scelto di fare qualcosa di diverso durante questa prima fase; per un periodo eccezionale di 30 giorni, Market Now sarà accessibile in prova anche ai visitatori occasionali. Vogliamo permettere a chi entra per la prima volta nell’universo ProsperT di comprendere cosa intendiamo quando parliamo di magazine come servizio e non soltanto come contenitore editoriale.

È anche un modo per ascoltare. Quali strumenti risultano realmente utili? Quali informazioni meritano maggiore spazio? Dove possiamo ridurre ulteriormente i passaggi? Cosa merita di essere sviluppato e cosa, invece, rappresenterebbe soltanto una funzione in più? Una piattaforma editoriale moderna non dovrebbe presumere di conoscere perfettamente il proprio pubblico, anzi dovrebbe imparare a migliorare la propria esperienza attraverso segnali realmente utili, mantenendo al centro trasparenza, pertinenza e rispetto delle scelte dell’utente.

Ed è qui che ritorna il concetto iniziale: Win-to-win. Se un nuovo strumento ti permette di risparmiare tempo, ProsperT diventa più utile. Se ProsperT diventa più utile, aumenta la possibilità che il lettore scelga di ritornaree questo significa che se il lettore ritorna, possiamo comprendere meglio quali contenuti e servizi meritino maggiore attenzione. Grazie a questo se comprendiamo meglio ciò che serve al nostro pubblico, possiamo investire più energie nella costruzione di un magazine migliore. Non deve necessariamente esistere un vincitore e un perdente, può esistere un sistema nel quale il valore generato per il lettore diventa contemporaneamente valore per la piattaforma.

L’obiettivo è trasformarlo progressivamente in un luogo nel quale contenuto, informazione e strumenti iniziano a dialogare. Leggi un articolo sull’inflazione e puoi osservare un mercato collegato. Leggi un approfondimento economico e puoi verificare un dato senza interrompere completamente il percorso. Domani potrebbero esistere altre funzioni. Non perché vogliamo aggiungere complessità, ma esattamente per il motivo opposto: vogliamo togliere attrito tra una domanda e la possibilità di trovare una risposta.

Il magazine tradizionale consegnava informazione. Il magazine del futuro può consegnare informazione, contesto e strumenti. Un giovane lettore potrebbe arrivare su ProsperT senza conoscere la differenza tra oro fisico, strumenti quotati, futures o società minerarie. Non importa. L’importante è che esca dalla lettura con una domanda in più e con la curiosità necessaria per iniziare a comprenderla. Un manager potrebbe avere soltanto tre minuti disponibili tra due appuntamenti: anche quei tre minuti devono poter avere valore. Uno studente potrebbe leggere un nostro articolo durante il viaggio verso l’università: anche quei dieci minuti possono diventare formazione. È questa la nostra idea di crescita.

Non chiedere necessariamente più tempo alle persone. Rendere più prezioso quello che decidono di dedicarci.

Ed è per questo che abbiamo scelto il titolo Nuovi servizi per Nuove Persone. È cambiata la quantità di stimoli che riceviamo, ed è cambiato soprattutto il valore dell’attenzione.

L’attenzione verso tutto il contenuto di ogni nostra pubblicazione nasconde sempre segreti e tips da applicare e cercare nella vita quotidiana per fare e guadagnare di più da ogni minuto che abbiamo a disposizione della nostra vita.. vivere meglio “live your best life” with ProsperT magazine, che tu sia uno studente o un professionista in carriera !

Un giovane avvocato che acquistava la sua prima berlina importante, un medico che dopo anni di studio riusciva finalmente a concedersi la macchina desiderata, un imprenditore che arrivava davanti alla propria azienda con l’automobile acquistata dopo il primo vero risultato economico. Non era soltanto una questione di cilindrata ma la materializzazione di un percorso !

Negli ultimi anni abbiamo progressivamente separato l’automobile dall’identità professionale. Mercedes, BMW, Jaguar, Alfa Romeo, Porsche e altri grandi marchi non vendevano soltanto mezzi di trasporto, vendevano anche una certa idea di arrivo professionale.

Naturalmente il valore di un professionista non si misura dall’automobile che guida. Un’auto costosa non rende competente un manager e una vettura economica non sottrae nulla al valore di una persona ma sarebbe altrettanto ingenuo sostenere che gli oggetti non abbiano mai avuto un significato sociale.

L’ambizione ha bisogno anche di simboli. Non per dimostrare agli altri quanto possediamo, ma talvolta per ricordare a noi stessi quanta strada abbiamo percorso e in questo la differenza fondamentale sta nel rapporto tra simbolo e sostanza. Comprare un’automobile per apparire ricchi senza esserlo significa costruire rappresentanza sul debito.

Quanto capitale tornerebbe a circolare tra concessionari, officine specializzate, carrozzerie, assicurazioni, ricambisti e servizi collegati?

Dietro quella che superficialmente può apparire come una passione esiste una filiera composta da migliaia di imprese e professionisti e quindi famiglie che portano a casa il pane.

Forse non abbiamo bisogno di tornare indietro, abbiamo bisogno di tornare a desiderare. È questo il tema che interessa maggiormente ProsperT.

Non il bollo in sé. Ma ciò che rappresenterebbe una sua eventuale eliminazione per una generazione alla quale troppo spesso viene insegnato soltanto a ridimensionare le proprie aspettative.

Aprire la propria applicazione di investimento e trovare quasi tutto in rosso può impressionare, soprattutto quando si è giovani e si è iniziato da poco a osservare i mercati finanziari. Azioni che scendono, tecnologia sotto pressione, investitori più prudenti e contemporaneamente, il prezzo del petrolio che torna a correre. Lo scenario di oggi 14 Settembre, in realtà, spesso esiste un filo capace di collegarle. Il petrolio è uno di questi, quando il suo prezzo aumenta rapidamente, infatti, il problema non riguarda soltanto quanto spenderemo per fare benzina. Il petrolio continua a essere una materia prima fondamentale per trasporti, logistica, industria, aviazione e numerose produzioni. Se costa di più spostare una merce, produrla o consegnarla, una parte di quel costo può arrivare fino alle aziende e successivamente al consumatore. Un’azienda che improvvisamente deve sostenere costi maggiori potrebbe vedere ridursi i propri margini. Se invece trasferisce questi aumenti sui prezzi dei prodotti, può contribuire alle pressioni inflazionistiche e se l’inflazione rimane elevata, le banche centrali hanno meno spazio per rendere il denaro più economico. Ecco l’analisi di oggi che ProsperT magazine sta dando allo scenario borsistico mondiale.

Per uno studente che vuole comprendere i mercati, questa è probabilmente una delle lezioni più importanti; un’azione non vive isolata dentro un grafico.

Immaginiamo un’impresa europea che produce un bene in Italia, acquista componenti dall’estero e distribuisce il prodotto attraverso migliaia di chilometri di trasporto. Se l’energia aumenta, aumenta una parte dei suoi costi. Se aumentano i costi, l’impresa deve scegliere se assorbirli riducendo il proprio margine oppure trasferirli almeno parzialmente sul consumatore. Moltiplichiamo questo meccanismo per migliaia di aziende e iniziamo a comprendere perché i mercati osservino il petrolio quasi come un termometro dell’economia mondiale. Naturalmente non tutte le società reagiscono allo stesso modo, per alcune aziende energetiche un prezzo maggiore del greggio può rappresentare un’opportunità; per attività fortemente dipendenti dal carburante può invece diventare un problema. Ma allora il petrolio non doveva scomparire? Negli ultimi anni abbiamo sentito parlare continuamente di transizione energetica, batterie, mobilità sostenibile e progressiva elettrificazione delle automobili ma economia e tecnologia raramente procedono attraverso una linea perfettamente retta. L’Europa continua a perseguire la decarbonizzazione del trasporto, ma il dibattito politico e industriale sulle regole del 2035 si è progressivamente riaperto. La Commissione europea ha proposto una maggiore flessibilità rispetto all’impostazione originaria, lasciando spazio, entro determinati requisiti, anche a tecnologie differenti dalla pura alimentazione elettrica.

L’elettrico rimane una componente fondamentale della trasformazione automobilistica. Quello che viene rimesso in discussione è piuttosto l’idea che debba necessariamente esistere una sola tecnologia vincente.

Investire dunque, non significa indovinare quale sarà il colore del mercato domani. Significa imparare progressivamente a comprendere le relazioni che muovono capitale, imprese e persone.

Il petrolio che sale, le Borse che diventano rosse e l’Europa che discute nuovamente il futuro dell’automobile non sono tre notizie separate.

ProsperT – Il magazine degli Ambiziosi in Carriera.

Il presente articolo ha finalità esclusivamente informative e culturali e non costituisce una raccomandazione di investimento.

Per anni abbiamo considerato il videogioco come una forma di intrattenimento separata dal mondo dell’economia. Si giocava, ci si divertiva, si parlava con gli amici di un titolo particolarmente riuscito e al massimo si attendeva con entusiasmo l’uscita del capitolo successivo. Oggi quella separazione è molto più sottile. Dietro alcuni dei videogiochi più amati al mondo esistono società con miliardi di dollari di ricavi, proprietà intellettuali globali, modelli di business ricorrenti e, in alcuni casi, azioni acquistabili sui mercati finanziari. Questo significa che il consumatore può iniziare a osservare il videogioco anche da un’altra prospettiva. Non soltanto chiedersi se un titolo sia bello, coinvolgente o tecnicamente avanzato ma comprendere quale azienda lo sviluppa, come monetizza la propria community, quanto è forte il marchio e quanto valore economico può creare negli anni.

È qui che nasce una domanda interessante: possiamo giocare a ciò che amiamo e, contemporaneamente, investire nelle imprese che stanno costruendo quel mondo?

La risposta è sì, ma con una distinzione fondamentale. Comprare un videogioco e comprare un’azione non sono la stessa cosa. Nel primo caso acquistiamo un prodotto, nel secondo diventiamo proprietari di una piccolissima parte di un’azienda, assumendoci anche il rischio che il suo valore possa diminuire. Il punto interessante, però, è che le due esperienze possono aiutarci a leggere lo stesso fenomeno da prospettive differenti. Un videogiocatore particolarmente attento potrebbe accorgersi prima di altri che una determinata casa di sviluppo sta creando qualcosa di speciale. Potrebbe notare una community che cresce, un titolo che continua a essere discusso dopo anni, un universo narrativo capace di generare sequel, merchandising, contenuti digitali e nuove forme di monetizzazione. Non significa possedere una formula per prevedere la Borsa. Significa conoscere dall’interno uno dei prodotti attraverso cui quella società genera valore. Un videogioco di successo non vive soltanto nel momento in cui viene acquistato, può trasformarsi in un ecosistema capace di generare ricavi attraverso contenuti aggiuntivi, valute virtuali, abbonamenti, aggiornamenti, collaborazioni commerciali e nuovi capitoli. Quando una community continua a parlare di un gioco, crea attenzione. L’attenzione genera nuovi utenti. Nuovi utenti possono trasformarsi in ricavi e quando un’impresa dimostra di saper mantenere questa relazione per molti anni, il mercato finanziario tende naturalmente a interessarsi alla qualità di quel modello. Ma qui bisogna evitare una semplificazione, se compriamo un titolo, ne parliamo bene e convinciamo qualche amico a giocare, non stiamo facendo salire direttamente un’azione in Borsa. Le società videoludiche vengono valutate sulla base di elementi molto più grandi: ricavi, margini, costi di sviluppo, pipeline dei prossimi giochi, numero di utenti, crescita internazionale, aspettative degli investitori e capacità del management. Fortnite rappresenta probabilmente uno degli esempi migliori. Dietro il gioco c’è Epic Games, società che ha costruito qualcosa di molto più grande di un semplice battle royale. Fortnite è diventato nel tempo uno spazio digitale nel quale convergono gaming, eventi, creator, collaborazioni con marchi internazionali e contenuti generati dagli utenti.

Ma per un investitore esiste un dettaglio essenziale: Epic Games non è quotata in Borsa.

Il caso di Red Dead Redemption è ancora più interessante perché il collegamento con i mercati finanziari è diretto. La serie è sviluppata da Rockstar Games. Rockstar, però, appartiene interamente a Take-Two Interactive Software, società quotata al Nasdaq con ticker TTWO. Take-Two conferma di sviluppare e pubblicare i propri prodotti principalmente attraverso Rockstar Games, 2K e Zynga.

Significa che chi acquista azioni Take-Two non sta acquistando esclusivamente Red Dead Redemption. Sta comprando una partecipazione in un gruppo che possiede diversi studi, franchise e attività.

Ed è cosi che inizia la strada verso la produzione di utili, divertendosi giocando.

Alla prossima chicca.

Un articolo prodotto dalla presidenza di ProsperT magazine

Quando si osserva un grafico di Borsa o il prezzo di una criptovaluta, è naturale pensare che dietro ogni acquisto esista immediatamente un venditore disposto a cedere le proprie azioni allo stesso prezzo. In realtà, il funzionamento dei mercati è molto più complesso. Affinché sia possibile comprare o vendere un’attività finanziaria in qualsiasi momento della giornata, deve esistere qualcuno disposto a garantire quella liquidità. Ed è proprio qui che nasce una delle figure meno conosciute ma più importanti della finanza moderna: il market maker. Senza il market making, gran parte dei mercati finanziari sarebbe molto più lenta, meno efficiente e caratterizzata da oscillazioni ancora più marcate. Ogni operazione richiederebbe infatti di trovare manualmente una controparte perfettamente compatibile per quantità e prezzo, nella pratica questo significherebbe tempi di attesa più lunghi, costi maggiori e una minore fiducia da parte degli investitori. Il market maker svolge invece un ruolo diverso. Il suo obiettivo non è prevedere quale sarà il prezzo futuro di un’azione o di una criptovaluta ma garantire che il mercato continui a funzionare in maniera fluida. Per farlo mantiene costantemente disponibili prezzi di acquisto e di vendita, assumendosi il rischio di detenere temporaneamente gli strumenti finanziari necessari per soddisfare la domanda del mercato.

È un’attività che richiede tecnologia, capitale e una gestione del rischio estremamente sofisticata. I grandi operatori utilizzano algoritmi in grado di aggiornare migliaia di prezzi ogni secondo, adattandoli ai cambiamenti della domanda, dell’offerta e della volatilità. Più un mercato è liquido, maggiore sarà generalmente la facilità con cui investitori e istituzioni potranno acquistare o vendere senza provocare variazioni eccessive del prezzo. Anche nella vita quotidiana esistono forme di market making !

Immaginiamo un concessionario automobilistico. Se dovesse acquistare un’auto soltanto dopo aver trovato un cliente interessato, il mercato sarebbe estremamente inefficiente. Il concessionario, invece, mantiene un inventario disponibile, acquistando e rivendendo continuamente veicoli. Si assume un rischio, immobilizza capitale e guadagna sulla differenza tra prezzo di acquisto e prezzo di vendita. Non sa con certezza quando venderà ogni automobile, ma rende il mercato più veloce per tutti. Lo stesso principio può essere osservato nel settore immobiliare, nei cambi valutari, nelle materie prime e perfino nella distribuzione commerciale. Esistono operatori che facilitano gli scambi perché accettano di assumersi temporaneamente il rischio che altri preferiscono evitare; il market making insegna quindi una lezione che va oltre la finanza.

Negli ultimi anni questo principio è stato rivoluzionato dalla tecnologia blockchain.

Nel sistema finanziario tradizionale il market maker è generalmente una banca d’investimento, una società specializzata o un intermediario autorizzato. Nel mondo della finanza decentralizzata, invece, questo ruolo può essere svolto direttamente da un protocollo informatico. È proprio questa una delle innovazioni introdotte da Uniswap. Lanciato nel 2018 sulla blockchain di Ethereum, Uniswap ha sostituito il modello tradizionale basato sul libro degli ordini con un sistema di Automated Market Maker (AMM). In questo modello non è necessario attendere che un compratore incontri un venditore. Gli scambi avvengono attraverso pool di liquidità alimentati dagli stessi utenti della piattaforma, che depositano coppie di token e mettono temporaneamente a disposizione il proprio capitale. Ogni operazione modifica automaticamente il rapporto tra gli asset presenti nel pool e un algoritmo aggiorna il prezzo in tempo reale. Chi contribuisce con la propria liquidità riceve in cambio una quota delle commissioni generate dagli scambi, diventando, di fatto, parte integrante del funzionamento del mercato. Questo ha dimostrato che il ruolo del market maker può essere decentralizzato, distribuito tra migliaia di partecipanti e regolato da uno smart contract anziché da un intermediario tradizionale. Si tratta quindi di un cambiamento che potrebbe influenzare profondamente il futuro della finanza e non perché elimini il sistema esistente ma perché introduce un nuovo modello in cui infrastrutture, liquidità e fiducia vengono gestite attraverso protocolli aperti e verificabili.

Nel market making decentralizzato, il capitale viene usato per consentire agli altri utenti di effettuare scambi e, in cambio, ricevi una parte delle commissioni. Il rischio tipico è l’impermanent loss, cioè il possibile rendimento inferiore rispetto al semplice possesso dei token quando il loro prezzo relativo cambia molto.

Con lo staking, invece, blocchi o deleghi una singola criptovaluta a una rete Proof of Stake, contribuendo alla validazione e alla sicurezza della blockchain. In cambio ricevi ricompense generate dal protocollo. Qui i rischi principali possono includere oscillazione del token, blocco temporaneo dei fondi, malfunzionamenti del validatore e, in alcuni sistemi, penalizzazioni.

Staking → sostieni la sicurezza della blockchain.
Liquidity providing → sostieni gli scambi sul mercato.

ProsperT nasce anche per questo: raccontare i meccanismi che operano dietro le quinte dell’economia e della finanza. Perché comprendere come funziona un mercato non significa soltanto diventare investitori più consapevoli ma imparare a riconoscere quelle innovazioni che, oggi silenziosamente, stanno costruendo il mondo di domani.

Il presente articolo ha finalità esclusivamente informative e divulgative. Non costituisce una raccomandazione di investimento né un invito ad acquistare o vendere strumenti finanziari o cripto-attività.

ProsperT il magazine degli Ambiziosi in Carriera